以“火箭速度”突进的蒙牛，在伊利实现销售收入过百亿的2005年，紧随其后完成了百亿销售任务，其主营业务收入升至行业第2位。这之后，伊利、蒙牛这两家来自草原的同城企业，相继实现年销售额过200亿，把持中国乳业第一梯队的位置，与后来者进一步拉开距离。这也注定了，伊利与蒙牛之间的较量是一场持久战。
双方的竞争，从原奶争夺到终端市场销售、从产品价格到销售渠道、从营销手段到公关策略，几乎已经渗透到了企业经营中的所有环节。比如在产品上，双方彼此穷追不舍。在乳饮料领域，伊利出了优酸乳，蒙牛马上以酸酸乳跟进；在酸奶领域，蒙牛推出“果粒”型（直接加入果粒），伊利则有“果味”型；在包装上，先是伊利引入利乐砖包装，蒙牛则利用利乐枕打开了市场……
领跑与追逐，速度与稳健，在这相伴相生的矛盾关系中，潘刚怎样选择？
他曾讲过刘翔和史冬鹏的故事：
刘翔在多哈亚运会上比赛时，刚开始他只是想正常发挥，但是从一起跑，就觉得身后有个黑影，于是他选择了加速，再加速。那个黑影，就是史冬鹏。而始终追赶刘翔的史冬鹏，也一次又一次跑出个人最好成绩。所以，跑道上不能只剩下一个人，那样，既没有目标，也不会有新的突破。
潘刚选择让伊利做领跑者。
在发展策略上，伊利承担起开拓市场、培养和引导消费者的责任：2005年实施二、三线市场下沉战略，在东北、呼包、华北、华南等地兴建生产基地。那时，一线城市的乳业价格战已经异常激烈，乳业“黄金时代”终结。潘刚此举引发更多同行跟进；2006年实施织网战略，伊利在全国十多个销售大区设立生产基地，以实现生产、销售、市场一体化运作，进一步深耕区域市场；液态奶一直是伊利、蒙牛的主要收入来源，面对“液态奶独大”的产业格局，从2006年底开始，伊利开始尝试产品结构升级，加大包括奶粉在内的高附加值产品的投入。
在品牌推广上，潘刚选择了打造强势品牌的战略。比如赞助奥运会、赞助世博会等。
只是这样的选择并非没有异议。即便是熟悉潘刚的人，都认为伊利的一些做法略显笨拙，而蒙牛运用机会战略借势提高品牌影响力的做法却很讨巧。比如，在“非典”蔓延全国时，蒙牛向卫生部捐款100万元，成为国内第一家捐款抗击“非典”的企业；中国首次载人航天飞船“神舟五号”成功落地后仅几小时，蒙牛的相关广告就迅速铺到全国三十多个城市，其电视广告也迅速播放；借2005年红极一时的娱乐节目“超级女声”，蒙牛酸酸乳着实火了一把。
但潘刚坚持自己的判断，这种坚持甚至有些固执。“大家不要只比卖了多少货，要比你给人家送去了多少健康，要比你给社会做了多少贡献，要比你在研发上投入了多少人力物力，不仅要比产出，还要比投入；不仅要比今年，还要比明年、后年、十年。不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时。”
而这些做法的代价之一是，要耐得住当下的寂寞，要抵住眼前的诱惑。
潘刚的2010年是其在伊利工作的第18年，在总裁位置上的第8年，在董事长位置上的第5年。这一年，他正好40岁，不惑之年。这期间，伊利从一个初具现代企业制度的当地企业发展成比较国际化的大集团，由一个年产值百万元的小不点变成了今天销售额200亿的规模。我们总希望用阶段来解读企业和企业家，也试图为每一个阶段做出些总结。
在伊利将近20年的时间，对于企业的改变，潘刚用三个字概括，不容易。而关于这其中必然与偶然的成分，他说，没有时代的恩赐，就没有个人的奇迹，没有行业的增长，就没有企业的发展。
希望他总结一下自己的管理风格，潘刚说还有些太早，他更愿意说他自己的理念。“我欣赏‘上善若水’这四个字，柔则至柔，刚则至刚，滋润万物，清洁自我。”
而早几年，熟悉他的人认为潘刚的行事风格是，目标明确，有股知其不能而为之的狠劲。
与中国很多企业家都有伟大公司情结一样，潘刚希望伊利能成为世界乳业十强。但他一再强调，好果实，要有好的种子，好的培育，也要有好的土壤和阳光。他说，伊利首先要做“好公司”，满足“三总两新”：消费者总是选择你，社会总是接受你，时代总是喜欢你；新员工基本上都能成长，新产品大体上都能成功。“拿这个标准去衡量，我想，不只是伊利，所有民族品牌都需要付出几代人的努力。”
他时常给自己和伊利提醒，不要单纯用急功近利的数字去评估企业好坏。如此，不仅乳业发展很危险，任何行业都很危险。他不希望伊利成为中国的三株、爱多、德隆。
潘刚善于选择机会，但他不认为自己是投机者。对机会把握的能力，他认为源于不断的学习。两度参加达沃斯论坛，俄罗斯“中国年”上与普京对话，博鳌论坛上探讨青年领导者的管理哲学，时空连线对话哈佛商学院MBA……这些风光的场合，可以看做是对潘刚企业家形象的包装，但他认为自己受益于这种交流、学习。“体会人家的经营理念，揣摩人家的管理细节，这个时候要做‘拿来主义’，人成长了，公司自然就强大了。”
外界看潘刚，觉得他很温和；伊利人看他，觉得他很严格甚至严苛。
潘刚说，这并不矛盾，性格的温和与做事情的坚定是一致的。他将自己定义为是个“坚定”或“坚持”的人，所谓的铁腕，只是坚持制度的刚性，能否坚定的做事取决于事前缜密的思考，只有保持平静的心态、温和的态度才能进行缜密的决策。
潘刚曾在自己35岁、伊利遭遇信任危机的时候说过，我的职业生涯还有30年，我可以用自己的人生来赌伊利的未来。这个第一份工作和唯一一份工作都在伊利的人，如果不在伊利工作了，会选择什么？“做企业”会是他人生发展的最终方向吗？
潘刚说，如果真的有那么一天不再是伊利的员工，我至少要继续做伊利的消费者和投资者吧。 |
