经济观察报 记者 贺文 与潘刚对话，你很难看清他内心的真正变化。语速平缓，声音低沉，表情平和。一位长期跟随他的员工评价潘刚，“说内向不太像，说稳重又太沉，挺有个人魅力，可又说不出什么激动人心的话。”
不知道是潘刚影响着伊利还是伊利影响了潘刚。伊利在市场的表现也如潘刚的性格一般，不紧不慢，固执却又沉稳。
现在的潘刚迈入不惑之年，成立20余年的伊利也稳列中国乳业的第一梯队，彼此都显得更加从容。现在的他很欣赏“上善若水”这四个字，上善的人，就应该像水一样，造福万物，滋养万物，却不与万物争高下。
20世纪90年代初，服从分配是那时大学毕业生就业的第一选择。1992年，22岁的潘刚从内蒙古农业大学食品专业毕业，被分配到伊利的前身呼和浩特市回民奶食品厂，当工人。他说：“是伊利首先选择了我”。
2005年，35岁的潘刚正式升任伊利集团董事长，自称是“最了解伊利的人”，开始为伊利选择今后的路。
你可以说潘刚是幸运的，他职业生涯的第一份工作就成就了他从士兵到将军的化蝶。也可能正因如此，他的从商履历缺少传奇色彩，甚至显得有些平淡。
但商场从来不乏让人心惊肉跳的跌宕起伏。潘刚执掌伊利时期与同行你争我夺的商战故事，甚至比文学作品还要戏剧化与险象环生。
潘刚从商履历中最惊心动魄的，大约是他从伊利集团总裁到董事长的那一跳。
2004年12月，执掌伊利22年、时任董事长的郑俊怀等伊利高管因挪用公款案被拘。董事长任内被拘，在当时国内A股市场是极罕见的，伊利顿时成为众矢之的。“高管风波”爆发当天，投资者纷纷抛盘，“伊利股份”开盘不久后临时停牌，被上海证券交易所紧急封死跌停。彼时，伊利是国内乳制品市场老大，在上交所挂牌交易已8年有余。
身为伊利集团总裁的潘刚，正在北京主持一个学术会议，接到公司打来的电话，他唯一的念头就是赶紧回呼市，尽快控制局面。
各地投资者和媒体记者纷纷涌向呼市的伊利总部，集团员工也陆续听到了消息，生产线上大家三三两两聚集在一起议论，不安的情绪迅速蔓延。
赶回呼市后，潘刚彻夜开会，向全体员工通报企业情况。为稳定员工军心、鼓舞士气，他决定评选上百名星级员工，表彰大会的地点特意选在内蒙古自治区政府大礼堂；同时，他决定对外敞开大门，让媒体记者、投资者参观伊利，接受询问。
他回忆当时自己对外说的最多的一句是，“我现在只有35岁，我的职业生涯还有30年，我可以用自己的人生来赌伊利的未来。”
公开和坦诚，使危机局面暂时得到控制。但新的难题接踵而来：已经是2004年年底，伊利集团2005年的经营目标还没有确定。当时管理层有两种意见：最好的打算是保持2004年的水平；悲观的想法是只要比2004年下滑得不太多就是胜利。
一向严谨的新董事长提出一个疯狂的想法：让伊利2005年成为第一家收入过百亿元的乳品企业。而这家公司2004年全年的营收为87亿元，利润总额3.8亿元。
现在想来，潘刚的冒险很有些置之死地而后生的决绝。当时的他亟须这个100亿，证明一个35岁的年轻人能担当起“少帅”的名分。而竞争对手蒙牛已经连续两年在液态奶的销量上超越自己，伊利的主业受到威胁，市场更有传言蒙牛的牛根生有意收购伊利，伊利需要一把利剑刺破传言。
这一把，潘刚赌赢了。
多年后，他仍感慨，那是伊利最困难的时候，内忧外患。
阻隔在眼前的墙，有时也能变成通往成功的窗。对于危机，潘刚这样理解：谁都不愿意遇到危险，但是能从极端的考验中挺过去，而且证明自己，那你就飞跃和提升了，这就是所谓鲤鱼跃龙门的真实含义。
有人曾问过潘刚，如果你能选择的话，你希望让什么重现。他说，机会。
机会就像一枚硬币的两面，这一面是重重险阻，另一面却是柳暗花明。
有些人是在静等机会，有些人却懂得创造机会。就像1993年，伊利在金川筹建冰淇淋厂质检部时，条件艰苦、远离总部、没人愿意去，潘刚去了；就像1996年，伊利在更偏远的地区收购一家倒闭的工厂，筹建矿泉水饮料公司，没人愿意去，潘刚又去了。这两次别人不看好的机会，潘刚抓住了。
创业英雄，大致可以分为两种：白手起家型的是“打天下的人”，继承改造型的是“坐天下的人”；打天下的人开创的是一片新天地，坐天下的人就需要带领企业走上“贞观盛世”，并且保持“基业长青”。
潘刚之于伊利，应该是后者。要坐稳行业第一这个位置，潘刚最大的挑战，是如何在竞争中保持优势。 |
