第二是转变用人的理念。
我们从“用劳动”转变到“用资本人”，最后是转变到“用自然人”，过去用的是人力，现在是用人脑，用人脑的情况下，怎么样让人脑主动地自觉地帮助我们公司从事创造性活动呢？那就是什么，你必须把人当人，那就是人是自然人，我们现在政府所提倡的以人为本，帮助人的发展，满足人的目标的实现，也就是说你给人的自由，他给一定的空间，他就能够从事创造性的活动。创新能力的建设，要大力提高智力资本在整个公司资本的比重。
人力资本的建立机制，让我们的员工素质能力提高，这个提高总的来说就是你要招聘优秀的人才，就像通用的人才哲学就是要么不用，用就要用最优秀的人才。第二不管你招聘人有多么优秀，我们并不能保证这样人一定会适合公司的使用，所以公司一定要有培训，要有自身开发的文化，不仅要你自己的能力，还要让你主动学习，适应环境的变化。第三从评估力角度来讲，我督促鼓励你，我们要经常的沟通，来辅导你，帮助你。这是一个人力资本形成的机制。
第二是社会资本的连接机制，我们大家知道一个人无论有多优秀，你的能力是有限，然而你的背后，你建立起来，人力资本的网络也是社会资本，或者是网络资本，可能是无限的，如果这种无限的资本为我企业所用，对你来讲就是巨大的财富。企业要考虑到如何构建渠道。第二要根据员工的学习情况、网络情况给予评价，给予奖励，你说大家有这种关系网络，有这种知识我就用到里面吗？互相之间能形成交流和学习吗？不一样，所以你要建立一种互相信任的文化。道理很简单，拥有丰富网络资源的人，和缺乏网络资源的人对公司的作用和对公司可能发挥的作用显然是不一样的。
所以要建立这种网络的关系。你有能力，也有网络关系，也有社会资源了，但是有能力的人和有社会能力的人他是不是一定就到我们企业里面来呀，不一样，为什么不一定呀？你是老板我是打工，我为什么为你干活，有的企业发生问题了，员工还在后面偷偷笑，为什么？老板终于被抓进去了。道理很简单，人们对你公司没有感情。所以也就是说，如何让员工自觉自愿把自己的聪明才智和网络资源用到企业里面来，这就是一个重要问题就是结合感情资本，让个人的行动与我们公司的未来发展远景，我们个人的目标与组织的目标、个人的价值观与组织的价值观一致起来。我的公司是为员工创造一个个人成功的平台，有很多企业家讲，我做企业是让员工永远在我的公司工作让他个人以及他的家庭得到受益和发展。这个时候员工就自觉自愿跟你一起做工作。企业家一定要有梦想，但是你的梦想只有成为更多人，梦想你的梦想才可能变成现实。这都是讲这么一个观点，要跟大家有一种共享的理念。
还有帮助企业成长机会和回报，因为未来的员工追求不是终生就业而是拥有终生就业的能力，未来得工作就是生活，生活也就是工作，我们要吸引人才，让要大家感觉到宁波是一个适合的地方，然后才是适合工作的地方，这样才就可以留的住，就不会走。
第三在创新能力建设上，领导制度上，员工关系上团队文化上，创新氛围上，这方面要进行转型和变革。
在领导的制度上，越来越提倡领导的授权和鼓励员工学习的氛围。我们说一个企业，如果员工学习能力是高的，学习概念是强，领导也授权，这个公司就会成为一个有效的创新的组织。如果你光学习，不授权，学了没有用，或你光授权不让他学习，他只会蛮干。所以又学习又授权的组织才是一个有效的创造的组织。
在这种情况下对领导的要求就高了，领导者要成为有效的管理者，做老总的不是老总而是榜样，不是挣钱最多而是承担风险，不是索取者，而是给予者，不是发言者而是聆听者，我们方向在哪里，人们为什么追随我们前进，领导要成为别人的榜样，无论是在公众生活中还是在私人生活中，所以每一个领导要保持一个前辈的心态，先人后己，要有热情，成为公仆式的领导，这就是有效的领导。
所以，在企业里，你的层次越高，你越要做服务型工作，看起来越不像一个领导，这就是有效领导。
第二方面，在文化上，我们的劳动关系的模式要进行改变。
从传统的价值观转化到现在的价值观，旧的模式转向新的模式，体现在八个方面：
第一在员工的能力上，过去是干一行爱一行，现在强调多面手，强调团队，强调跨部门。关注的焦点上，过去是内部规章制度来指导我们的行为，也就是说在客户面前让领导满足，现在怎么样，关注外部的需求，在领导面前让客户满意，这两个就不一样。
在管理的导向上，我们领导经常说把事情做好就行了，现在怎么样，什么叫把事情做好，你要看对整个公司的发展有没有利，过去是感到职能分工，现在是感到项目分工，过去工作目的性是工作为中心，现在是什么，人为中心，考虑到人的需求和发展；过去在企业考虑员工要忠诚于企业，你为企业服务，现在是企业要承诺于员工，我的公司是帮助员工个人成长发展的。
在员工成长上，我让你具有工作的能力，现在不仅让你有工作的能力而且让你拥有在我公司工作得到学习和成长，这就是我刚才说，有终生就业的能力。过去是自上而下信息的沟通，现在是开放的交流的平台；
从国内外一些大的公司经验来讲，其实也是在尽力做到这些。道康建公司，没有高楼大厦，他的文化主要体现在几个方面，每年销售收入10%用于感恩员工，哪怕是公司最困难的时候也是这样，他的理由就是公司的发展来源于创新，要尽可能为科学家提供他们需要的资源，使他们能够专心致志地从事工作，他要构建全球人才网络。为了现实这种文化，在网站上，在它的墙上贴出的口号就是一句话，要让所有的可能性，努力变成现实。也就是说，鼓励员工，你去想，公司里面他就说不怕你没有做法，就怕没有想法，你有了想法我就来帮助你，所以公司里面为了做到这一点，在公司内部成立了各种各样的委员会，成立各样各种的员工活动小组。
道康宁公司和陶氏化学公司合资而成，在国内也有很多分公司，他的创新文体现在友善、欢迎，授权，员工之间，人与人之间，相互认识、相互理解、相互接受、相互尊重、相互鼓励，在公司你不仅发现每个人都是可亲近的，而且还乐于助人，愿意知道你，帮助你，协调你，实现你的目标，员工之间不是你死我活的关系，不是斗争的关系，公司里面强调不是精英哲学而是一种自觉学习的文化。所以你看，公司支持员工尝试新的东西，把教育、培训、学习变成生产经营之外重要的内容，公司的口号你提供信心，我们提供机会，选择和你成功需要的支持。这就是公司为什么能不断创新，不断有新产品的缘故。
华为也是非常不错的公司，国内外做得非常好，它的公司主要的特点是跟踪发展的趋势，加大研发，不断寻找跟踪客户，共同来解决生产或者在市场上所遇到的问题。
他的公司强调一条：公司人力资本不断增值的目标要优先与财务资本的增值目标。
为了做到这一点，他就给大家培训，给大家高的体面的薪酬待遇，给大家不断的设立标牌让大家不断进步。给员工提供俱乐部，让大家觉得工作和生活是愉快，提供工作和生活环境，在公司内部建立各种各样的沟通渠道。
第二营造氛围，一切为了创新。组织制度上建立一种为了帮助员工进行创造性的活动建立保障，公司不断变革，是先组织，后人事，从而得到人事调整的目的。保持公司活力就是开展接连不断的运动。保洁产品推陈出新，靠的是什么，他是靠自己吗，因此如何把外部研发能力内部化，为你所用，把研发改为联发，就是民间，把别人的创造发明用到公司里面来，为我公司所用，这是联发，为了做到联发，第一技术经济人制度，在全球侦查创新机会，寻找合作伙伴。第二，出售三年内企业内部没有采用的包袱专利，建立创意集市，拍卖难题，就是利用全世界的智力来帮他解决问题。
保洁公司认为，内部研发是创造知识产权，而利用外部的研发力量是为建立一种智力合作伙伴，利用现在地信息技术，建立了创意集市和网络拍卖难题，是发现市场机会，最终的目的是为消费者创造价值。总的来说，我在想，今天我所谈的主题，主要是从这几方面来讲，第一创新团队的建设必须落实在创新能力的建设上，第二创新能力的建设必须落实在投资的理念上；第三智力资本形成，必须依靠人力资本、社会资本、感情资本的三结合，这些才能变成市场的价值。
要真正变成市场价值还需要公司管理的变革，包括刚才我们讲的管理的模式、组织文化、制度、体制、劳动关系等等一些方面要进行变革，打破原有思维的模式，要敢于否定我们曾经所做的，也许是成功，但是在转型的情况下就不一样成功了。
中国宁波网记者陈冬冬邬盈蓓龚一鸣
