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盛威之所以能在“走出去”营销战略中做到卓越主要是坚守了我(盛威国际)提出的特有企业发展策略，那就是“三个专四个外”的策略。
(一)、盛威涉外经营走出去策略的“四个外”经营特点：
近几年随着盛威经济实力的壮大，在国际上也打出了卓越的印象，海外企业的国际化经营已有了初步的发展，考虑到文化差异与盛威经营人的理念，对于海外公司的管理盛威开创了独具特色----效果非凡的4外策略。具体表现在：
1、以外引外：
收购国外公司，建立自己的品牌，收购只收购国外公司的销售渠道。然后让国外其他企业到我们收购的企业中去学习，让他们看到被并购后的“新社会“--结果，并愿意接收低价被我们收购，我们也可以以国外公司的名义再去并购国外公司。
在中国跨国并购实施难度较大。对企业而言，主要面临着以下几方面的外部制约和挑战：一是国内缺少并购的法律保障和服务体系。目前，我国尚未建立起完善的对外投资法律体系，国内市场也缺乏相应的咨询、担保等中介机构和融资手段。而西方国家已基本形成了相对健全的对外投资法律体系，对外国企业并购本国企业可能引发的垄断等问题也有明确的规定，同时具备高效运行的资本市场、成熟健全的中介组织。二是并购后的整合是企业面临的一个难点。由于中外双方在文化理念、市场体制、法律体系尤其是劳工法上存在很多差异，这将对并购产生重要影响。尤其是欧美、韩国和拉美等地的工会势力很强，对解雇限制较严，国内企业往往低估了这方面的力量。因为国外企业怀疑中国企业兼并后的整合管理能力，往往在招投标或拍卖过程中对中国企业更为苛刻，而偏向于邻近文化历史等较相近的国家。
所以“以外引外”既能避免文化差异导致的海外公司管理的问题也可以避免中国公司并购海外公司的壁垒。
2、以外治外：
“走出去”的企业会因为常常碰到一些由于与合作伙伴经营理念和文化差异的问题而妨碍公司正常运营和发展的情况，甚至导致最终无法生存。考虑到国外公司文化差异问题，中国公司直接管理不合适。为方便治理和沟通交流，我们主张“以外治外”的策略会更加有效。所有人的一个天性就是不喜欢被管理，而是容易被影响。文化差异的存在就更不好管理。中国的继承，亲系连带关系式的管理更不适宜于海外的公司。所以要让他们的自治力充分发挥，让他们当家作主、(我们所有的海外公司全面股份制运行，我们全额控股，然后股改，分配给当地的经营管理团队30%，我们总部控股70%，但是公司效益分红，对方可以拿到70%，而我们只有30%)，这样经管团队受到尊重和培养的心理需求得到很好满足。便能发挥其主观能动性，努力使他们自我组织、自我教育、自我服务、自我管理，探索管理新模式，吸引和邀请本地方贤德者共同致力于本公司的发展、壮大。(也就是李鸿章当年说的“夷人制夷)
3、以外管外：
“以外管外”也就是“以外制外”。管就是掌握财务管控和品质管控。
企业实施“走出去”战略，需要足够的高素质人才的支撑。这里所说的高素质人才，主要是指国际化人才，其基本标准是：具有全球眼光和全球经营意识；通晓专业领域中的国际“游戏规则”；熟练掌握一门或数门外语；能与不同文化背景者沟通融合；有较强的开发国际市场的能力。而建设国际化人才队伍的最主要最快捷的方式便是直接从国外或海外引进，从我国民营企业的实际情况来看这也是最可行的。
这样我们采用在同一种文化理念中的海外公司来管控海外的兄弟公司。比如审计人才要求兄弟公司之间半年轮流调换一次。兄弟公司之间也要进行竞争、优选，并向优秀的公司学习，便相当具有优势。 原标题:
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