|
李东生（左）接受记者采访
鹰击长空——访全国人大代表、TCL集团股份有限公司董事长李东生
2013年2月18日下午，深圳光明新区。远山如黛，春光明媚。在TCL现代化的华星光电技术有限公司宽敞的会议室里，记者又一次见到行色匆匆的李东生。在不久前召开的广东省“两会”上，李东生再次当选十二届全国人大代表。
我们没有过多的寒暄，采访直奔主题。
“三十年，TCL再出发”
我们又一次提到那只对TCL和李东生来说非常重要的鹰。
此时，时隔7年的李东生笑了。他说，“那篇文章当时更多是写了我们整个团队，大家在TCL国际化中遇到很大的困难和挑战，在许多方面遭遇挫折之后，大家讨论、总结形成的一种共识，也是我们真实心路历程的一种展示。”
李东生认为国际化是中国经济发展必由之路，也是国家重要的经济战略。2002年，作为党的十六大代表，李东生就提出了中国要培养自己的跨国公司，要推进国际化，要支持中国企业走出去。因为中国改革开放，最早是让更多的外资进来，“经过将近30年的发展，我们开始有能力走出去，需要考虑走出去的问题。”
国际化就是让更多的中国企业走出去，培育中国的跨国公司，这个方向没有错。但是国际化的路径有很多种，比较快的做法是通过大型跨国并购快速进入国外市场，特别是欧美市场，“这是我们选择的一条路。这样做的好处在于速度快，能迅速获取国外的市场销售渠道和客户基础，并取得产业基地和研发能力。但挑战就是作为中国企业突然去管理一家跨国公司，原有的经验和能力都不适应，需要重新学习、建立和培养，这个过程会带来很大的管理风险。”时隔多年，对磨炼和挑战早习以为常的李东生告诉记者。
李东生1957年出生于广东惠州。1982年，年轻的大学毕业生李东生进入一家名叫TTK的磁带公司，即TCL的前身。当时，他最大的愿望是“当一名车间主任”。20年后，李东生“获选CCTV十大经济风云人物”时，他说，“最大的愿望是将TCL创建成世界级的企业。”
1985年，28岁的李东生被任命为TCL通讯设备公司总经理，9个月后离职，转而出任惠州市工业发展总公司引进部主任，负责为惠州市工业发展招商引资。1989年底，在时任惠州市副市长李鸿忠的支持下，李东生应TCL创始人之一张济时邀请下回归，出任由TCL通讯、TTK等企业合并重组后的惠州电子通讯工业总公司第一副总，分管公司对外及电子版块业务。1993年惠州电子通讯工业总公司再次改组为TCL集团公司，下属业务划分为电子、通讯、云天三个产业集团，李东生担任TCL电子集团总经理。从此，得益于外部潮流的推动，也得益于李东生高瞻远瞩的眼光和敏锐的商业嗅觉，TCL按照国际化的标准高起点运作，在极短的时间内站稳脚跟，并一步步迈向辉煌，在3年后问鼎行业榜眼。凭借当时的朝阳产业彩电业务利润一路高歌猛进，TCL创造了资本回报率在20%以上的奇迹，公司每年的可用流动资金达几千万。
辉煌在继续。李东生依旧不那么显山露水。1996年底，他出任TCL集团公司董事长兼总裁。这一年，TCL改制案成为焦点，李东生渐进式路线取得成功。两年后，TCL在离深圳康佳总部300米远的地方树起了一块广告牌。不久，似乎被激怒的康佳赶制了一块更大的广告牌，堵在了TCL的门口。李东生指着那块牌子对自己的销售经理们说：“这是我们的对手，大家需加倍努力。”这只是一个序曲，一个为李东生从优秀企业家序列中脱颖而出所奏响的序曲。从此，李东生率领TCL进军彩电、PC和手机行业，势如破竹，百战不殆，创下商业奇迹。
2005年，李东生第四个本命年。按中国人的说法，这年是他的一个命“坎”。他面临经商后从未经历的严峻挑战：作为全球第一大彩电生产商和第七大手机生产商的TCL在进行大规模跨国并购后业绩下滑，产业布局开始回归原点。
那次，李东生败走麦城。
2006年6月的一天，TCL的员工在内网上看到李东生写了一篇文章《鹰的重生》：
“鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！”
一石激起千层浪，没有人会想到，这篇文章竟然一下子消化了因业绩下滑、经营困难而笼罩在企业内的消极情绪，激发、开启了员工们内在的源头活水般热情和斗志。几万个跟帖评论，一个个不同凡响的创新点子和建议泉涌而出。在TCL欧洲总部，原有的庞大的公司体系架构被一下子打碎，全欧洲业务只设一个新公司和一个总经理，下设财务、信息管理、售后服务等8个部门，统领全欧洲20多个国家的业务，其他国家和地区不再设任何分公司，也只有一个总经理。公司下面有四大业务平台——法国、波兰、俄罗斯、乌克兰和中国，前三大业务平台负责欧洲市场的开拓与销售，而中国平台则远程提供全方位支持，负责协调供应链的各个环节和订单的顺利实现。TCL把这种经营组织管理的全新模式概括为——“无边界集中”。这是TCL 经营管理的新探索，从公司系统整体力量出发，在强化关键现场重建的同时，引入准时化生产的思维，是一个创造。
李东生说，“在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。”
从那以后，TCL重启企业文化变革，建构了雏鹰、飞鹰、精鹰、雄鹰的“鹰系人才培养体系”，把热情、激情与豪情植入80后、90后员工，使TCL的人才培养和文化传递形成不断滚动的完整链条。把员工看作鲜活的生命，看作资源充足的、整体的、具有创造力的生命，他们就可能报以源源不断的创造力。
“从群众中来”拯救了危难中的TCL，今天的“到群众去”，又赋予了TCL的新生机。“刚刚过去的2012年，TCL液晶电视产量1578万台，实际生产量跃居全球第3位，品牌销售全球市场份额跃居第4位，移动通讯终端出货量排在全球排第七位。”谈到这些时，李东生脸色洋溢着笑意。
在中国企业史上，李东生2006年做出的“鹰的重生”反省序列，是中国企业家反省的一个里程碑。现在，李东生带领他的团队，一起反思走过的30年岁月的心路历程，形成了企业史书《鹰的重生》，许多人读完深受感动。
2011年9月28日，在TCL创立30周年之际，李东生赫然写道：“三十年，TCL再出发。”
“TCL经过30多年创业，培养很多企业家，他们虽然离开了，照样对企业很有感情，他们把学到的知识在自己的舞台发扬光大，实际上也是企业的另外一种形态的社会价值的实现。所以我期望着，今后有更多更大的企业家产生并走出去，对中国经济发展有好处。”结束一小时的采访在华星光电那块大牌子前合影握别时，李东生微笑着告诉我。
这就是李东生，一个中国企业家的宽阔胸怀。 |
