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这几天，飞龙家电集团有限公司接待了不少同行。同样是慈溪家电下乡产品的中标企业，飞龙因为拥有一个渗透三四级市场的营销网络，而成为大家争相合作的对象。
从这些企业中，飞龙选择了３家与自己产品互补性较强的企业，允许对方参股旗下的销售公司“多方达”，以制造厂家联合直销的形式，共同打造农村家电连锁“航母”。
从制造起家，到自建渠道，借助“多方达”这一平台，飞龙成功跨入流通业，并通过“收编”各地经销商，在全国迅速建起１０家营销中心。一些媒体惊呼，浙江家电业正在叫板苏宁和国美。
苏宁、国美等连锁巨头的崛起，在中国家电产业发展中具有标志性意义，但是他们开辟的这个叫“渠道为王”的时代，在某种意义上也把一些中小家电生产企业挤压到价值链的最末端。
两年前，飞龙与国内某家电连锁巨头频繁接触，希望借助对方覆盖全国的销售渠道，卖出更多的冰箱和洗衣机，但是谈判最后没有成功。
“就是单纯制造，交出话语权和定价权。当然，他们会留给你几个点的利润，不过其他如进场费、促销费等，还得由厂家买单。”在飞龙集团副董事长高柏皑看来，巨头们的这些条件不但苛刻，而且不平等。
这次失败的谈判，让飞龙坚定了自建营销网络的理念。去年年初，飞龙成立了浙江多方达商务有限公司，以生产企业和经销商合股的形式，成立区域营销中心，形成利益共享、风险共担的机制。
“各地的多方达，由浙江多方达以５１％控股，其余股权由当地经销商共同持有。”高柏皑说，这种以资产为纽带的新型营销方式，颠覆了传统的分级代理制。
去年年初，第一个具有实验性质的“多方达”落子山东，展厅面积近９００平方米。以海尔、海信、澳柯玛等知名品牌的“老家”为起点，飞龙此举，被看作是对新的营销模式的充分自信。
“更容易拿到市场紧缺的新产品了，在售后服务上，也获得飞龙快速的技术支持。”在给飞龙家电做了６年山东总代理后，刘贵梅成了山东多方达的第二大股东和总经理。
去年，通过山东多方达，飞龙家电在山东破天荒地销售了３０００万元，而今年预计将达到一个亿。在山东获得成功后，飞龙把“多方达”模式复制到四川、河南、湖北等１０个省。
２００９年春节前夕，慈溪家电业在金融危机中寒意阵阵，但是飞龙在新浦镇的制造基地却一片红火：白天黑夜，都有数十台货车在公司门口排队，各地的“多方达”负责人提着现金来要货。
紧贴市场的渠道创新为飞龙的制造环节装上了“发动机”。因订单吃紧，公司２０００多名员工春节全部加班，公司还通过当地电视台紧急招聘员工５００名……
去年，飞龙顶住金融危机冲击，实现国内销售额３．５亿元，比上年增长了２００％。在家电下乡活动中，飞龙共有包括洗衣机、电冰箱、冷柜在内的９９个型号中标，今年上半年飞龙内销再增２５．６％。
“以洗衣机为例，我们初步测算了一下，制造环节和流通环节的利润比是１：２，今后这个差距还会拉大。”高柏皑说，流通环节已经是飞龙新的利润增长点，而飞龙未来的竞争力，也将更多地体现在渠道上。
今年７月初，飞龙联合当地３６家家电企业，成立了慈溪市冰箱洗衣机企业联合会，在“多方达”基础上，筹建一个共享的家电营销及售后服务网络。
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