主持人：感谢各位准时回到这里，我们继续论坛，这一节将会用演讲家对话的方式来进行，首先给大家介绍一下台上四位嘉宾，
中国出口信用保险公司副总经理周纪安先生，掌声欢迎！
北大纵横管理咨询投资集团中心执行总经理郑晓军博士；
这两位浙江的朋友很熟悉：
杉杉集团董事长、总裁郑永刚先生；
浙江吉利控股集团有限公司董事、副总裁安聪慧先生。
我们这位嘉宾结构非常的好，两位实体经济的企业家，还有一位郑博士是给企业出谋划策，这位周先生出口保险公司是给企业保驾护航的。所以我们这样一个结构，一定可以讨论出很多非常有价值的观点和思想火花。
首先有请每一位嘉宾做一个五分钟的主题演讲，剩下大约四十分钟围绕中国出口中的重要问题进行讨论。
首先有请周总进行主题演讲。
中国出口信用保险公司副总经理周纪安：谢谢主持人，五分钟是对我一个考验。我也从金融危机谈起，这次金融危机直接的负面效益是出口的萎缩，不仅仅是订单的减少，更多是订单的条件恶化。最典型的就是欧美的进口商要求中国的出口商不断地延长付款期限。而我们的出口商拿到这样的订单又爱又恨。爱是有订单有生意可以开工，恨是这种单子不敢接。大家想想，如果让你放帐120天，不要说拉美的客户，欧美的客户你敢不敢放呢？俄罗斯更不用说，实际上南北放款要求360天，这样的话我们真不敢接，即便硬着头皮接下来，你的资金结不结的上，你回头找我们的银行说我有一个应收款，半年能回来，你能不能先给我钱？你这是无抵押贸易融资我们银行也不敢。现在讲有多少多少万亿贸易资金流出了，中国企业有多苦自己知道，有单子不敢接，接了做不下来，打破这个僵局的办法就是政策性出口信用保险。
(播放PPT)
从根上讲，就是用政府的信用增加出口企业的信用，让他们去接受他自己不敢接受的海外订单。就是我刚才说的，有单不敢接是现在出口遇到经济危机影响情况下一个典型的现象，打破这个僵局，就是要靠加大政策性的信用保险。我举一个例子，大家如果感兴趣，我这个PPT都在秘书处的电脑里，大家可以去要。
去年，光电池组件出口在08年达到110亿美元，去年一下子没有了，因为进口商从预付款开信用证一下子要求三到六个月放帐，这样中国企业不敢接这个企业。还好他们企业跟我们当地的信用保险公司就快速的接洽，这样的话，到今年五月底已经承保了对欧美出口达5.2亿美元。中国信用保险加保单融资，支撑这样一个风险状况下的业务。所以我们抓住了这个机会。
还有其他一些例子，我就不讲了。特别讲一下政府的作用。在金融危机情况下，很多国家都出台了扩大信用保险的作用，我这里讲一下日本，今年四月份在英国会议上，提出160亿美元，给日本的出口信用保险公司，扩大他的承保能力。包括香港的特区政府也是这样，特区政府对香港信用保险局的最高责任承担额从150亿提到了300亿，中国政府也是一样，我在这里特意跟大家再提个非常令人振奋的消息，温总理主持召开66次常务会议，信用保险今年覆盖面要大幅度扩大，对一般贸易覆盖量要达到840亿美元，还有大型成套设备要超过一千亿，同时降低保费由财政来补贴。在企业无法承担的时候，政府注入不仅是资金，还有信心和支持。
相信在座的企业家特别是从事出口企业，很快就能领会到这条信息对他们出口的作用。
主持人：谢谢周总，他把一个精心的演讲压缩到五分钟，五分钟依然是非常的精彩。也传达出积极的信号，信心不仅仅是从勇气和胆量中来，而是需要信用保险这种在我们经营活动中支持我们往前走。
接下来欢迎郑博士，也是五分钟。
北大纵横管理咨询投资集团中心执行总经理郑晓军：大家知道，我们国家管理咨询公司，起了两个作用，第一个作用是诸葛亮的角色，我们为企业出谋划策，企业老板是主公，我们是诸葛亮。另外一个是华佗的角色，就是看病，在企业有什么问题的时候，需要管理咨询官司里帮他出一些主意，如何对企业进行重组和转型。今天演讲的主题比较简单，我们大概几千家咨询案例中总结出去的一些出来的一些经验，中国企业如何做大做强。
德隆，很多人把它作为一个负面的例子，其实他有很多可取之处。但是他的融资有一些问题，但是他做战略投资这一块是非常有借鉴意义的。首先，他是通过战略投资来实现他的多元化，同时在通过横向的扩张，做产业整合。
复星集团，他是通过战略投资，形成多元化产业集团。
联想不一样，联想其实是比较典型的金融控股公司，它通过金融控股的方式，集中做好三个产业：一方面是IT、地产、投资。
通用电器是零用一种方式，主要是通过产业整合的方式来形成大的产业集团，通用有一个口号，任何一个产业部做世界前名都会把它丢掉。
总结起来，企业如何做大呢？我认为战略为先。战略起什么作用呢？我们首先要对我们这个战略最重要的问题就是解决公司做什么，不做什么。大家都知道，中国的企业尤其是在短缺经济时代，发现有很多机会可以做，很多钱可以赚。这个时候特别要注意是怎么样控制你的欲望，只做哪些你能做的事情，这是非常重要的一方面。企业成败在战略，战略的成败在于定位。我感觉到绝大多数中国企业之所以失败是对自己没有准确的定位，他搞不清楚我能做什么，我不能做什么，这是中国企业最不能回答的。我见太多中国企业都是这种模式。
假如说我们考虑战略定位的几个方面，首先要考虑的就是我们俗称产业结构分式。哪一个产业能钱赚，哪个企业没有钱赚，很多企业投入以后，发现这个产业很深，自己玩不转，或者是这个产业根据不赚钱。在任何一个产业链中，我们有利润区也有非利润区。比如说我们现在讲的比较多微笑曲线，微笑曲线中，应该是比较形象的反应。在一个产业链中哪一块赚钱，哪一个不赚钱，你要做，我究竟做哪一个产业？第二是究竟做产业链中哪一个环节。
第三方面，做产业链环节中，如何取得核心竞争力，就是定位要解决三个问题，也是最核心的三个问题。
举两个错误战略定位的案例。第一个是德隆，他的定位过快，过早，这也是一个错误。
当企业有了定位以后，还需要对战略进行管理，战略管理就是对企业的定位、竞争战略和战略评估、战略调整各方面都要做一系列的管理。中国企业如何转型，其实就对是你的战略进行管理，比如说原来是出口外向型，由于出口萎缩了，如何转到国内？如何做内销？这就存在战略转型的问题。
我们讲战略管理中，三星是一个成功的案例，他是做垂直整合，打通产业链上下游，让企业本身在产业链利润区和非利润区之间进行自由的控制和游走。
核心辐射战略，是通过控制产业链中一个环节。
公司治理为本就不多讲了。大家都知道。
资本运作为王，简单讲一下，其实对企业的运作来讲，资本运作和实业运作是两条胳膊，缺一不可。资本运作作为工具做大做强本业，还有一个利用实业作为工具，来通过资本运作来赚钱，就是买卖企业来赚钱。还有一种是两者结合。我认为中国民营企业要做大做强必须要有这种循环，通过战略规划，进一步改进竞争力水平。
企业如何做强，我认为从根本上来讲，所有产业所有产品都有成长期、衰退期，终结期，跟人的生老病死是一样。确实有企业长命，他不断地把旧的产业淘汰出去，不断地增强他的明星产业，做法是什么呢？很简单，吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的，这就做大做强的根本问题。
主持人：谢谢郑博士。现在我们请杉杉郑总来做主题演讲。
杉杉集团董事长、总裁郑永刚：非常荣幸，有这样一个机会，特别是宁波的企业家和政府对杉杉的支持表示非常的感谢。上午几个学者、专家都谈了很多，大家都是积极的，我也比较占赞同。我就说一件事。
我们最近跟世界五百强第16位的企业进行嫁接合资，到底有什么样的思考，在这里做一个分享。
当前世界两种模式，一种是欧美模式，美国的模式的特点就是突出自由经济，高度思考的商业模式。日本的模式保证双社式模式，银行、社团的财团模式。中国企业通常是学习美国的模式，为什么过去思考日本的模式呢？因为中国跟日本有家丑国恨，所以大家不太愿意去思考。其实日本有自己独特的经济模式。美国模式呢？大家都知道，我也不按照这个说，因为时间太长了。
美国模式是个人艺术，倡导不断的创新、上市，容易内部控制，像比尔盖茨都是企业领袖，企业英雄。中国三十年改革开放也是同样这种，其实这不是一个坏事，但是有弊病，比如说金融危机这次就是过渡创新，华尔街精英的贪婪。AIG美国政府在资助但是他们还上亿美元的奖励，这种企业的运作模式有它的优势但也存在非常不合理的因素。日本的企业不追求领袖企业家，比如说三井，他曾经是世界五百强第一位，可能很多人不清楚，有一本书是《三井帝国在行动》，大家去看看，它的子公司或者是关联公司，像索尼、汽车行业巨头丰田、松下都是他的子公司，他的子公司都是世界五百强，但是它的社长，两届就到期。跟美国不一样。他是追求团队，团队协作、合力，精细化管理。
我想我们既要学习美国的这种模式，同时我们也要关注日本的这种企业管理的模式。杉杉集团跟美国的企业已经有多年合作关系，我们企业在日本企业或者是美国企业当中是比较有竞争力，在中国企业中也是3A级竞争力的企业，他们也能感觉到，未来全球经济发展，中国是最好的一个经济体。因此他们自己到中国来发展，它有它的局限性，所以，通过联合、通过合作，做强做大杉杉集团。我们也是同样，我们碰到什么问题，我们碰到了玻璃天花板。这个企业我经营了二十年，我是从一个资不抵债的企业做到去年160个亿，做到企业，品牌、技术、管理，在国内企业应该是领先的。但是我们发觉到，我们的技术、品牌、管理都碰到了非常大的挑战。怎么说呢？这一轮金融危机结束以后，中国企业实实在在要面临全球化竞争，我想改革开放初期，以珠三角主要是低端加工产业作为发展的经济主体。97年亚洲金融危机以后，长三角发展，是先进制造业，这一轮金融危机已经基本见底，下一轮经济的发展，中国企业做强做大的机会就到了，同时我们也直接面对全球化，但我们以什么样的方式、形式来面对，准备好了没有？从杉杉集团来讲，我们必须是和强大的世界五百强企业建立合作合资的关系。借船出海，土话叫傍大款。我们有两个大的产业，我们的锂电池材料，我们是中国第一，而且是制订行业标准。最近大家知道，我们不但是请进来，还走出去，我们在澳大利亚收购了一家镍矿，我们占他70%的股份。去年，我们用八亿人民币，我们上游用价格上来讲，最高的资源到现在只有三分之一的价格资源，另外来讲货币，货币贬值20%左右，我们感觉到这是一次好机会，我们以低姿态的进入，被澳洲政府认可。从产业链的上端获取资源。我们储备了三年动力电池，那需要世界级的技术，我们主要是跟世界里电池动力电池的研究技术，最高水平是日本，我们正在开始进行洽谈，技术合作和合资。这样的话，整个新能源高科技的材料就进行了合作。
下一轮中国发展主要是拉动内需和农村、城乡接合部。我们不到半年时间，被商务部批准了两次，一个是跟伊藤忠合资，这次跟三井的合资又被批准。跟王教授所讲的一样，我们要让企业有一个好的宽松的环境非常的重要，但是作为企业一定要务实。为什么讲可口可乐收购汇源没有做起来，我觉得做任何事不能高调，在没有批准之前，媒体大量报道，这就是失败的一个根本性原因。为什么宁波人做事经常会成功？我觉得一个非常简单的一个道理，就是低调务实！我们在审批之前，我们跟各家媒体都打招呼，千万不要理我，你不理我就帮我大忙了。我们跟伊藤忠合资，如果反过来说的话，伊藤忠公司是老牌五百强，杉杉集团是民族品牌集团，如果从民族情节来讲，那郑永刚就成了汉奸。怎么说都有很多很多可说的东西。但是我想，企业的合作、合资它有发展战略上的一种需求，因为杉杉肯定要走出去，肯定要前进，肯定要成为全球化的企业，这是必然的。我们不仅仅服装领域要领军，我们肯定在中国民族企业当中也要领军，我们一定会成功成为跨国性企业。
谢谢大家！
主持人：谢谢郑总。听说汇源又在跟百事可乐谈。低调的郑总做成了很多大事，现在的杉杉也不仅仅是一个服装品牌，郑总更像一个投资银行家，现在我们相信经过金融危机的洗礼之后，杉杉一定会变得更加有竞争力，也会有一个更加美好的未来。掌声有请吉利的安总。大家欢迎。
浙江吉利控股集团有限公司董事、副总裁安聪慧：各位专家，各位领导，大家好。我简单地讲两个方面：作为吉利来说我们认为金融危机是一个机会，吉利我们是民族企业，发展到今天，正是因为创新造就了吉利，为什么说金融危机对吉利来说是非常好的一次机遇呢？我认为不仅是对吉利，对中国所有的民营企业来说都是一次机遇。应该说从去年全球金融危机开始，所有的经济情况急剧下滑，但是为什么说有的企业反而在增长，在这次金融危机的情况下，传统性的制造业是非常有竞争力的，对中国来说，不仅是民营企业，就是国有企业也是非常有竞争力的。金融危机以后，对全球消费者来讲他会选择性价比更高的商品，传统制造业并不是非常的神秘，他在选择性价比更高的产品的同时，中国的企业就具备了很好的机遇和商机。吉利从08年在汽车行业中急剧增长，一到五月份比去年同期又增长了30%。在这么一个急剧增长的情况下，我们认为汽车行业并不是一个非常高科技的行业，它也是传统创造业。汽车行业也有一百多年的历史了，所以它是一个传统制造业，中国很多民营企业也是这样，传统行业我们更有竞争力，竞争力体现在哪里？当然吉利一开始进入汽车行业就是创新，造轿车就是要创新。从简单的手工制造，到现在世界上最先进的汽车制造都在吉利。金融危机是一个机遇，大家要珍惜这个机遇。在这次金融危机中，也可以让大家进行一次认真的总结。一个企业要想成功的发展，它要具备各方面的条件。
第二方面，吉利在整个发展过程中，因为今天是对外开放的论坛，所以讲讲吉利在国际化并购过程中一些启示。吉利想要发展，要想有竞争力，不仅要请进来，要走出去，我想作为一个国际化公司必须要经过这个过程。吉利在两年前我们成功的收购了英国“蒙同”(音译)公司，他是全球最老牌的专业生产出租车的公司，大家去过英国，可以看到很多比较奇特的非常实用的出租车，吉利已经收购。而且它已经在吉利上海工厂已经成功的生产。我们一方面得到他的技术，专业出租车的技术，同时我们又得到了低成本的制造，同时又拥有了他原有的销售渠道。首批车已经交给奥运会在使用。最近我们又成功的收购了全球第二大自动变速箱加工公司，自动变速箱对汽车来讲是一个核心的零配件，一来自动变速箱利润不夸张地讲，可能高于正台车的利润，现在已经具备了中小排量的自动变速箱的技术和生产，对一些大排量更加有用。先进的自动变速箱技术就是我们收购了这个DSL公司DSI市场主要在美国韩国市场，给全球主要几个汽车公司配套，金融危机以后他们产品急剧下滑，造成他们无法正常的运转。这样对中国市场来讲，是他们一个很好的市场。其实我们是利用市场进行成功收购DSI公司，同时我们在整个汽车领域里面也具备很强的竞争力。当然现在吉利还在运作一些各项事项，由于现在还没有正式的确定，没有成功，没有签约就不能讲。
总之，我们需要什么，在收购过程中要清醒的认识到我们需要什么？品牌、技术、渠道或者是资金等等。所以不能单独图一个大，关键是你需要什么。这里面的思想，尤其是金融危机情况下，是一个收购并购的很好的机遇。但是大家要清醒地认识到我们需要什么，只有知道我们需要什么，我们才能做合理的判断和收购。
因为时间的原因，就讲这些谢谢大家！
主持人：前一些时间，大家都说是四川的黑马收购了美国的悍马。如果吉利收购悍马的话，大家一定会觉得很正常。很多业内专家在讨论，现在中国汽车是不是可以去收购大的跨国公司，不要说收购悍马，正是收购整个通用大家也不会觉得奇怪。
张文魁老师在演讲中提到，现在出去收购到底是一个馅饼还是陷阱的问题，而刚才郑总和安总提到都是收购的话题，所以今天要讨论第一个问题，金融危机下我们出去抄底是一个机会还是隐藏很多风险，正好，张老师还在，我们台下台上可以进行沟通。不知道听完两位企业家演讲以后，郑博士和张先生有没有什么想法，尤其是郑博士，不光是给大家出主意，还是要给大家开药方。在这个情况下你是给他们提供一个支持的建议呢？还是希望他们要小心谨慎一些。
北大纵横管理咨询投资集团中心执行总经理郑晓军：这个情况要看情况，我们在外国做收购兼并，归根到底是几个方面作用，从微笑曲线来看，首先一个是知识产权，你能得到什么样的知识产权；第二品牌，你能知道什么样的品牌。第三，销售渠道，你能得到什么样的销售渠道。和你的产业有没有互补性。假如说我们用悍马来做例子，大家知道，悍马是很好的品牌。但是说到他的自主知识产权，主要是油耗特别高，特别威猛的吉普车。从技术来讲跟现在经济发展趋势相违背了，不符合节能减排的原则。另外，它也是一种美国西部的一种感觉，非常威猛，具有挑逗性、好战性一个品牌形象。这跟中国人的形象(相违背)，中国人温文尔雅，是比较爱好和平，悍马在中国的销售量微乎其微，非常的小，卖出不到几十辆吧。你把产品销到美国的话也存在很多问题，所以这个并购案并并不是一个很好的案例。
主持人：请张博士，请你再说，听说悍马在中国销售量最大都是浙江，不过也听说买的都是在浙江的山西人。
国务院发展研究中心企业所副所长张文魁：如果买悍马不光是企业不差钱，国家也不差钱。买来之后，可能一个最现实的问题就是怎么样达产的问题。悍马去年销量只有两千多辆，在中国只有几十辆，如果要达产的话至少要五六万辆，才能达到平衡点。所以收购以后怎么样达到一定的量这是最现实的问题。什么类型的跨国并购都有成功也有失败，相对而言，进口替代型收购的话的成功可能性会大一点，你在中国有市场，有配套，跟自己的企业配套，或者是杉杉讲的DSL我们自己就需要这个变速箱，我有这样各市场，这样成功可能性会高一些。如果你达不到利润平衡点的话，你就会有财务上的压力。
主持人：问一下安总，如果是你们的话，你会不会收购悍马？
浙江吉利控股集团有限公司董事、副总裁安聪慧：根据我们发展战略第一点不会收购。第二从产品竞争性来讲也不会收购。吉利发展战略，一定要造最安全、最环保、最节能的车。悍马不属于节能，现在大家都在研发更节能的汽车，在这个时候一百公里要消耗几十公斤的油来讲，是不节能的，所以我们吉利是不会选择的。
主持人：你看看全世界伤痕累累的跨国公司，你准备收购谁呢？
浙江吉利控股集团有限公司董事、副总裁安聪慧：这是一个收购非常好的机遇，可能花一个亿两个亿就能收购一两百个亿的公司。并不是要把他收购过来，关键是让这个企业正常的运行，使他的产品有竞争力，收购是容易的，将来的运行是非常困难的，到底是不是你所需要。中国企业缺品牌，悍马这个品牌确实好。四川这家公司无论是成功不成功，对这个企业来讲是一个非常好的一次宣传。所以我觉得，对吉利来说是不会收购的。
主持人：吃下去很容易，要想消化，而且消化完以后还要对你身体有好处，这是最重要的。
浙江吉利控股集团有限公司董事、副总裁安聪慧：对。
主持人：刚才讨论了很多，我们话题要再回到浙江来，其实我想，郑总是一位搞资本运作的高手，而且刚才安总之所以不肯透露下一步收购的计划，是郑总提醒，不能高调的做法，要务实低调。我想问一下郑总你想建议浙江中小企业或者是中国的中小企业，如何在资本运作上能够取得一些对企业更有好处的成绩？
郑永刚：两方面来讲，一个是从收购悍马这个观点来说。我觉得它是形式大于内容。那个企业一夜之间就出名了，他要的就是这个感觉吧，这是我自己的理解。第二个，走出去，确实是非常有挑战性的，我不主张，我也比较害怕，我们经过改革开放三十年来，我们赚一些钱，尽量不要走出去，平安投资、富通巨亏，中投投了黑市也亏了，联想收购了IBM—PC以后也比较麻烦。TCL更不能说了，我们不能用失败来说，但也是艰难。中信泰富老总人也聪明，档次也高，它的家族也是赫赫有名，我们是世世代代的农民家庭，我谈不上投资家，他在澳洲基金方面也是亏了不少钱，而且还缠了一身官司。所以走出去特别的难。我是建议，要谨慎。但是又很诱惑，我的观点就是做自己熟悉的项目，比如说我们去年用了八个亿的(四氧化)。今年估计是十个意义上，我本身就是用户，我十年都用他的东西，他的价格就是这么高，突然之间金融危机了这是一个好机会，他的日子不好过，就就进去了，这个我很熟悉，他跑不了，这个事可以干，更重要的是，我的关键是进来比较好，比如说伊藤忠给我金钱而且他们给我人，我觉得这很重要的是我想要什么，比如我们的管理有缺陷，我们在管理方面还有很大的提升空间，尤其是跟外国一些强企业相比。伊藤忠的管理确确实实非常好，这二十年当中，我自己就是学习了很多，所以把他请进来，他们财务副总监、内控总监都是日本伊藤忠的人。如果经营方面，他们死得很，大家脑子死的很，今天中午吃什么，吃肉吃鱼，如果变一下他就很麻烦。中国人就比较灵活，我脑子就比较活。谁有优势，就把它的优势充分的发挥，把别人的优势请进来，他还给你人，给你钱，他跑不了，而且你是有绝对控制权，这样的话，让他们享受杉杉集团未来蛋糕做大的增量。让他们去享受中国经济做大存量，你就享受他的品牌技术管理方面的存量，我就想要这个，所以就跟合作。如果我没有想好，就很难。一个女孩子一样，你没有想好要嫁什么样的，你就结婚，那你就等着离婚嘛！
主持人：郑总恪守这个原则，巴菲特也不过如此，就是做自己熟悉的项目。我好奇的杉杉做是服装，你为什么做新能源，矿石这些，这些并不是你熟悉的。
杉杉集团董事长、总裁郑永刚：做服装我是外行，我88年进杉杉的时候，所有衣服都是太太买的。大的大穿，小的小穿。虽然我是服装协会副会长，但我不是专家，我确实不内行。那么在初期阶段的时候，大家都在拼命做衣服的时候，我不会做衣服，我去研究衣服以外的东西，比如说品牌、市场网络。大家一看，郑永刚怎么懂这些东西，其实我是被逼出来，我是边学边干的。到亚洲金融危机时候，中国不是短缺经济市场，我要退出来，让专业的人去做，现在做服装的人。其实很多人不了解，我们做服装像联合国一样，澳大利亚人、意大利人、法国都在我们产业园区里面。但我们不报道，一大堆品牌都是我们控股我们做的。跟上海汽车集团做汽车通用别克一样，底特律的通用在倒闭，但是上海的通用在发展。但是品牌是在共享，杉杉品牌要卖到一万块一件的西装不可能，但是我们要两条腿走路，我们跟中小企业不竞争，我们做高端，我们做北京的奔驰，只有把这些东西做好了，自然而然，民族品牌、自主品牌就有提升，未来我们还能走出来。但是你千万不要过于的民族情节化。杉杉为什么不走向世界？为什么做别人的品牌。我们现在不是单一的OEM，我们现在是ODM，我们现在不仅是制造水平达到世界一流，同时我们也参与了研发和设计，这是产业升级的过程。这次金融危机对我们没有大的影响，什么道理呢？意大利总经理就讲，我们新的研发在宁波。很多世界品牌打上制造设计就打上中国宁波。所以产业升级你准备好了没有，如果有准备，你的定位、战略我想就是有竞争力。
主持人：中国服装企业不是不想收购阿玛尼，是时机不成熟？
杉杉集团董事长、总裁郑永刚：所以最后我就去了上海，我不去碍事，我根本不懂得服装，当时是短缺经济，党的国家领导人都穿过杉杉服装，这是我们的骄傲。但是我们做杉杉品牌还有漫长的路要走，但是现在到了上海以后我们开始做高科技，也是专业人士在做。我的观点是投资可以多元化，但是产业一定要专业化，专家专业人士来做，这样成功的概率比较高，并不是说我郑永刚又做这个，又做那个，而是专家来做。
主持人：我们可以说，郑总虽然不懂服装业，但是他用一些熟悉服装的专家做杉杉这个服装。
我想接下来谈一下浙江大量的出口企业，应该如何应对目前的这种形势，刚才我们也非常荣幸的听到中国出口信用保险周总专门谈到了国家的现在特别强调的一个新的政策，一个新的机制，那就是通过信用保险来为我们中国的出口企业保驾护航。虽然两位不是纯粹做出口的，但你们两位也是在做内外并举的事。吉利的熊猫到台湾去展示，准备占据台湾的市场，因为这种小型车在台湾非常受欢迎。我想问一下，对这种需求的情况下，我们出口信用保险能有多大作为，毕竟在这个时候，海外市场还没有明显的迹象在复苏。
中国出口信用保险公司副总经理周纪安：我给大家一个数字，全世界在金融危机之前正常年纪，世界贸易额10—15%是受到到各国政府的出口信用保险的保障，而中国的数字不足3%。换句话说，中国的一万多亿的出口，这当中风险是出口企业自己在扛着的，这当中的融资需求是企业自己在东磕头西作揖。在金融危机期间，贸易量在萎缩，但是另一方面各国政府支持的信用保险、覆盖面在上升。今年一到三月份，一季度韩国的出口信用保险覆盖量是320亿美元。我记得韩国大概一年贸易额就是中国的五分之一左右。但是我们中国今年一季度大概只覆盖了一百多亿。我刚才说的是韩国一季度是300多亿，是我们的三倍。说明什么呢？说明政府在逆潮流而动，在商业风险增高，全球信用违约率上升的时候，政府不能让企业自己去单打独斗，必须把政府信用拿出来，贴给企业。就是通过信用保险这个工具。而且这样一个过程，不仅可以使企业度过眼前的难关，像我刚才说的，到手的订单不敢接，接了做不下来。而且确实可以在度过难关的过程中真正学会运用信用杠杆。企业在进入国际市场的时候，习惯于着眼两个要素，一个是产品一个是价格，产品包括品种、质量，价格就是我比你便宜就能卖出去，这次金融危机给我们一个很大教训，你只有这两条不一定能走出去，不一定能占有市场份额，必须要有第三个要素就是信用要素，他可以让你放账。比如说他有钱，没有信用，他要把你的给他米卖了以后，再给你钱，这样大家玩的不是产品，是信用。你给他货，然后120天收款这就是信用。金融危机造成的信用的空缺，政府一定要站出来。所以国务院66次常务会议大规模扩大政策性信用保险，就是弥补这种信用短缺，帮助企业利用第三个要素，产品价格之后的信用要素，来重新拿回失去的市场份额。
主持人：你们服务的企业不是不是也包括杉杉这种企业？他们可能不太需要这种。你们服务是哪些企业？
周纪安：我想安总的企业就是我们最重要的客户之一。
主持人：现在是吗？
浙江吉利控股集团有限公司董事、副总裁安聪慧：是的。
主持人：合作模式是什么？对你们价值是什么？
浙江吉利控股集团有限公司董事、副总裁安聪慧：周总讲的很对，企业想走出去，必须要有综合竞争力，光企业自身的竞争力谈不上综合竞争力，有政府的支持，出口信用保险代表政府，大家联合一起，共同使企业走出去，在市场上获得竞争力，我们几个大项目都在合作，但是项目具体还不能讲。
主持人：也要保密，成功的商人保密成了习惯。可以相信，这种机制的改革对我们未来的出口，未来的出口增长应该说是非常有帮助的。当然也要规避一些风险，像VIG就是做信用保险最后出了问题，我们可以吸取他们的教训。
时间关系没有办法再多讨论，今天是一个很好的场合，其实刚才我们做了非常热烈的讨论。但是今天上午短短两个多小时的时间，现场的各位应该有所收获，我也能深切的感受到，我们这种开放论坛，希望传达这样一个信息，在过去三十年里面，浙江是作为中国改革开放的前沿，我们成功，其实很大程度上可以归结四个字，两个词就是改革开放；将来能不能继续引领中国前进的脚步，我想要给予六个字，就是继续改革开放。今天就谈到这里，谢谢大家的光临。
希望在明年第三届中国开放论坛的时候大家还能在这里，我们继续来讨论，希望中国的经济已经走出阴霾，中国经济和企业一起来享受这个复苏后的世界经济。