你可以嘲笑李书福曾经狂放的造车理论，也可以质疑收购沃尔沃是场豪赌，但绝对不要低估他自我革命的决心
2010北美国际汽车展开幕的前一天傍晚，著名的底特律美术馆里维拉厅中觥筹交错。福特汽车公司的一个小型晚宴正在这座珍藏着4幅梵高名画的博物馆举行，包括首席执行官艾伦·穆拉利(Alan Mulally)在内的所有公司高层都来到这里和媒体谈论着汽车行业的热点和趋势。当谈到吉利汽车收购沃尔沃时，这位因复兴福特而炙手可热的CEO向《环球企业家》表达了他的建议，“财富，沃尔沃品牌是一笔珍贵的财富，我个人很喜欢这个品牌。”穆拉利笑着说，他认为扭亏沃尔沃的关键因素在于“他(李书福)要继续按照我之前的策略，制造出色的车型，保证产品的质量和生产效率。我们爱沃尔沃，我们放弃它只是因为‘一个福特’战略。”
这个战略如最终落定，中国颇具争议的民营企业家李书福将会因此一跃登上全球汽车制造业的中央舞台。鉴于此前上汽和联想等企业在国际化道路上的挫折，围绕吉利沃尔沃收购案的质疑自然不绝于耳。但很多对吉利的质疑仍源于对这家公司的误解。
与众多实力雄厚的国有汽车集团不同，吉利是一家在地方创建并曾采用了一些非常规方法求生存的汽车公司。在那个时代民营公司妄想进入汽车行业被视为离经叛道——吉利在生产3年汽车之后才获得轿车生产资格。与此同时，创始人李书福的一些公司发展理念因过于个人化且显狂妄，这让吉利成为一家颇受争议的汽车公司。直到今天，李书福仍然在为历史埋单。但硬币的另一面是，这让吉利有充足的时间享受被低估，以完成自我革命。
在进入汽车业之前，李书福的经历具备机会主义者的一切特征：他从开照相馆起步，制造冰箱配件、生产装潢材料和摩托车，最终成为千万富翁。但在进入汽车业后，他再也没有离开过这个行业——尽管过去10年充斥着太多的快钱机会。李崇拜联想集团董事局主席柳传志，就因为当初柳心无旁骛的专注于PC业务。
2009年是“中国买家”集体引起世界关注的一年，不过其中以中国企业对海外油气和矿产等资源性领域的收购为主。而吉利对沃尔沃的收购，则是继联想外又一家中国民营企业开始涉足海外并购中最为艰难的一场竞赛：收购消费品牌。
“我们每做一件事情都有一些议论，很多人不理解我们，我们实际上是很孤单的，有很多让我感觉到痛苦的事情。”李书福对《环球企业家》说，“我把这些痛苦忘记了，我们凝聚一种力量，朝目标完成一种使命，就一定能成功。”
这一次，他会如愿以偿吗？
制度为王
外界对吉利收购沃尔沃的质疑，很大一部分来自于对这家公司缺乏国际化运营能力的担忧。吉利自从2001年开始销售汽车，绝大部分销量都来自中国本土市场。受益于本土市场的需求激增，2009年吉利销量达到33万辆，同比增长48%。
但这种认识很显然是对吉利近几年来的国际化进程缺乏了解。2007前后年李书福闻到了全球汽车产业进入衰退的腐烂气味，从一份“宁波宣言”开始，李书福态度认真的着手把吉利的车型和品牌形象向高端转移，并制定了将吉利转变为国际性汽车公司的战略。在这之后，吉利聘请了高级管理人才、完善国际融资平台、实施海外收购并将大笔资金投入到技术和车型研发之中。
曾在杜邦中国合资公司担任财务总监的尹大庆帮助李书福设计了国际化融资战略。吉利汽车在2003年—2008年期间，通过部分参股上市公司之控股公司并与上市公司合资，进而全面收购控股公司及向上市公司注入核心资产，最终在香港联交所主板实现整体上市。通过香港这个国际金融中心，吉利与众多国际金融机构和投资财团建立了密切关系。而拥有国际化融资平台也是吉利不必受限于国内外汇政策，在2009年得以快速实施收购澳大利亚变速箱公司DSI的重要原因。
华尔街上最聪明的玩家高盛旗下私募股权投资公司在去年对吉利的投资，可能是国际资本对李书福的最好背书。2009年9月，高盛通过认购可转债以及认股权证投资吉利2.5亿美元。相较巴菲特在公开市场投资比亚迪汽车，高盛以私募股权投资的形式入股吉利，其投资回报期会更长，也会在过程中介入管理，向吉利注入自身在管理、金融和市场学等多方面的专业知识，这无疑会有助于吉利形成稳健基因。
吉利的真正海外试水起步于2006年。该年底，吉利成为英国锰铜控股公司第一大股东。锰铜控股是一家专门生产经典出租汽车的欧洲小型汽车公司，它和吉利在中国成立了合资公司，利用中国的成本优势生产这款出租车出口到欧洲市场并在本土销售。尽管这款出租汽车在中国市场的销量少的可怜，但吉利却借机深入了解和学习了锰铜控股的管理体系——从财务结构、薪酬制度到工厂管理体系和供应商管理。在这个过程中，吉利向英国工厂派出一批人力资源、财务、技术、工厂管理等关键部门的管理人才去学习。随后正是这批国际化人才，使得吉利在2009年收购DSI作为海外全资子公司后，能够在财务、技术和行政管理等方面有能力从集团层面管理DSI。
DSI的技术和产品对吉利固然重要，但并不仅限于此。正是在这次收购中，李书福实践了一套全新的国际化并购方式。
在收购后缺少国际化人才运营以及中外双方管理层的文化冲突，是现阶段中国企业海外收购最大的软肋。吉利在收购DSI后，发现原有核心管理团队在技术研发和工厂管理上拥有很好的能力，但由于缺乏公司战略制定能力，导致独立运营的DSI在业务上过度依赖双龙汽车这样的客户。在双龙由于金融危机导致破产之后，DSI也难以为继。吉利入主后，并不直接介入日常运营管理，而是通过董事会为管理层下达公司发展方向以及业务考核指标，并制定了相应的预算和绩效考核机制。这种自上而下的管理模式在理论上解决了在运营人才和文化冲突的问题，但需要吉利的董事会和管理团队拥有相当高的国际视野和驾驭能力。
目前DSI通过为吉利的新车型匹配动力总成系统已经开始获得收入，复兴的福特汽车和破产重组后的双龙都开始继续采购DSI的自动变速箱。这家吉利的澳大利亚子公司即将在重庆设立分厂，为奇瑞这样的同行提供自动变速箱产品。随着众多中国本土汽车制造商开始进入中型轿车和SUV市场，DSI大扭矩大功率的变速箱的需求将会逐步加大。
“用什么样的人不重要，管理制度和架构才重要。”李书福告诉《环球企业家》。
吉利眼下要把这种依靠控股方董事会管理收购公司的模式复制到沃尔沃收购案中。但由于沃尔沃的规模和业务复杂性都远甚于DSI，这将会极大挑战吉利管理团队的能力。李书福的解决方案是引进更多的国际化运营人才。近期，菲亚特集团动力科技中国区总裁沈晖加入了吉利并立即参与到沃尔沃收购项目之中。菲亚特动力科技公司是菲亚特全球八大业务部门之一，是全球汽车动力传动系统最主要的公司之一。
一如本田汽车著名的滚动发展，吉利的国际化进程中也是因上市融资需求，由财务部门最先实现国际化；随后因为出口汽车销售部门开始学习国际贸易的相关规则；开始国际收购后，技术和研发、人力资源和行政管理都开始逐渐参与进来。“吉利的国际化是跟实践结合在一起的，实践是最好的老师。”吉利控股集团有限公司副总裁尹大庆告诉《环球企业家》，“吉利没有空喊国际化。”