丰田章男之疾
就在渡边捷昭驾驶着丰田快速前进时，丰田的质量危机已经爆发。
统计显示，在日本国内市场丰田的召回数量在疾速增加。2001年，其召回数量为329万辆。到2005年时，这一数字骤增到了566万台。而在全球范围内，丰田召回的数量更大。此时，针对丰田汽车质量体系的拷问，已经摆到了丰田汽车面前。而这与奥田硕和张富士夫制定的策略密不可分。他们自1995年到2005年，为丰田汽车制定了全范围的新战略。其中，最为重要的是平台共享与零部件通用。
从Vitz级别的车型到Celsior，丰田汽车形成了7个大型的平台，生产市场需求的全系列产品。不仅如此，在整个产品开发的过程中，要尽可能的缩短开发时间，最大限度的实现零部件通用。以便能在最大利润时，降低成本。渡边捷昭担任社长时，这种操作初见成效。
自2006年开始，丰田汽车的质量问题暴露得更为明显。在日本市场，仅2006年上半年，丰田汽车就发生了5次召回。当丰田召回雷克萨斯GS430系列车型时，它创造的神话被打破。这时，掀起了一股针对丰田汽车成本控制与质量的大讨论。每当这样的问题摆到渡边捷昭面前时，他都认为这两者之间没有直接的关系。
在中国，2007年被称作丰田的召回年。丰田在中国召回的次数与数量，都超过了其他的整车制造商。有日本媒体评论说：“，丰田公司没有维护好最为重要的品质问题”，“用战争来形容的话，就是后勤补给过于勉强”。
对这些问题的处理方式，渡边捷昭或早以预料到。正式成为丰田汽车社长的新闻发布会上，他认为，丰田汽车从生产、采购到经营战略等都存在着或大或小的问题，因此“首先回到原点稳固一下脚下的位置”是必须的，“我感到了大企业病的征兆。作为企业，规模已经发展得很大，组织也变得非常复杂。推迟问题的解决，维持现状也不失为一种潮流。社长、副社长应该尽快做出决定并加以实行的是克服大企业病的手段。那会对各个部门都带来影响，”他说。
在渡边捷昭构建的丰田汽车高管团队中，年仅49岁的丰田章男是最年轻的高管。丰田汽车的会长奥田硕说：“如果（丰田章男）有实力的话，他可以成为下一任社长。”按照丰田汽车的惯例，它的高管应有丰田家族的人来继承，而且这是丰田家族最希望做的事情。在渡边捷昭出任社长的同时，丰田家族的传人丰田章男升任副社长。因之，有人将渡边捷昭称为“过渡CEO”，他的工作是为丰田章男做前期的铺垫。
2008年12月底，有关渡边捷昭即将离任的消息见诸媒体。2009年1月初，丰田章男出任社长的消息得到确认。而这时的丰田汽车已经处于金融海啸的包围之中，各种问题不断涌现。不过，在丰田汽车的权杖交接之前，渡边捷昭已不会有大幅度的动作。换言之，在新的社长正式接任之前，丰田只能处于焦急的等待中。
2009年6月，丰田章男坐上了社长之位。但没过多久，美国的召回时间扩大，丰田章男公开道歉，检修丰田成为重中之重。
丰田汽车不再是质量可靠的代名词，全球大规模的召回事件为此做了注脚。在世界汽车市场，奥迪汽车为突然加速事件在美国付出了20年的代价才扭转败局，三菱汽车因为召回事件至今未从信誉危机中走出来。丰田汽车远比奥迪和三菱强大，但丰田章男能拿出什么样的解决方式？
(21世纪经济报道)