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北大纵横管理咨询投资集团中心执行总经理郑晓军：大家知道，我们国家管理咨询公司，起了两个作用，第一个作用是诸葛亮的角色，我们为企业出谋划策，企业老板是主公，我们是诸葛亮。
另外一个是华佗的角色，就是看病，在企业有什么问题的时候，需要管理咨询官司里帮他出一些主意，如何对企业进行重组和转型。今天演讲的主题比较简单，我们大概几千家咨询案例中总结出去的一些出来的一些经验，中国企业如何做大做强。
德隆，很多人把它作为一个负面的例子，其实他有很多可取之处。但是他的融资有一些问题，但是他做战略投资这一块是非常有借鉴意义的。首先，他是通过战略投资来实现他的多元化，同时在通过横向的扩张，做产业整合。
复星集团，他是通过战略投资，形成多元化产业集团。
联想不一样，联想其实是比较典型的金融控股公司，它通过金融控股的方式，集中做好三个产业：一方面是IT、地产、投资。
通用电器是零用一种方式，主要是通过产业整合的方式来形成大的产业集团，通用有一个口号，任何一个产业部做世界前名都会把它丢掉。
总结起来，企业如何做大呢？我认为战略为先。战略起什么作用呢？我们首先要对我们这个战略最重要的问题就是解决公司做什么，不做什么。大家都知道，中国的企业尤其是在短缺经济时代，发现有很多机会可以做，很多钱可以赚。这个时候特别要注意是怎么样控制你的欲望，只做哪些你能做的事情，这是非常重要的一方面。企业成败在战略，战略的成败在于定位。我感觉到绝大多数中国企业之所以失败是对自己没有准确的定位，他搞不清楚我能做什么，我不能做什么，这是中国企业最不能回答的。我见太多中国企业都是这种模式。
假如说我们考虑战略定位的几个方面，首先要考虑的就是我们俗称产业结构分式。哪一个产业能钱赚，哪个企业没有钱赚，很多企业投入以后，发现这个产业很深，自己玩不转，或者是这个产业根据不赚钱。在任何一个产业链中，我们有利润区也有非利润区。比如说我们现在讲的比较多微笑曲线，微笑曲线中，应该是比较形象的反应。在一个产业链中哪一块赚钱，哪一个不赚钱，你要做，我究竟做哪一个产业？第二是究竟做产业链中哪一个环节。
第三方面，做产业链环节中，如何取得核心竞争力，就是定位要解决三个问题，也是最核心的三个问题。
举两个错误战略定位的案例。第一个是德隆，他的定位过快，过早，这也是一个错误。
当企业有了定位以后，还需要对战略进行管理，战略管理就是对企业的定位、竞争战略和战略评估、战略调整各方面都要做一系列的管理。中国企业如何转型，其实就对是你的战略进行管理，比如说原来是出口外向型，由于出口萎缩了，如何转到国内？如何做内销？这就存在战略转型的问题。
我们讲战略管理中，三星是一个成功的案例，他是做垂直整合，打通产业链上下游，让企业本身在产业链利润区和非利润区之间进行自由的控制和游走。
核心辐射战略，是通过控制产业链中一个环节。
公司治理为本就不多讲了。大家都知道。
资本运作为王，简单讲一下，其实对企业的运作来讲，资本运作和实业运作是两条胳膊，缺一不可。资本运作作为工具做大做强本业，还有一个利用实业作为工具，来通过资本运作来赚钱，就是买卖企业来赚钱。还有一种是两者结合。我认为中国民营企业要做大做强必须要有这种循环，通过战略规划，进一步改进竞争力水平。
企业如何做强，我认为从根本上来讲，所有产业所有产品都有成长期、衰退期，终结期，跟人的生老病死是一样。确实有企业长命，他不断地把旧的产业淘汰出去，不断地增强他的明星产业，做法是什么呢？很简单，吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的，这就做大做强的根本问题。
谢谢！
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