|
张文魁(国务院发展研究中心企业所副所长)：主持人，大家上午好！很高兴参加这个会议。
我的演讲题目是跨国并购是馅饼还是陷阱？这个星期以来这个话题炒得很热，一个是中铝并购受到了挫折，还有四川一个民营企业去收购悍马。这个大家都非常的关注。这是一个开放论坛，但是我们对开放要有一个全方位的理解，以前讲开放大家认为就要把技术、商品、人才、资金引进来，我们开放三十多年，现在不仅是进来，而且是要出去，所以开放的话，另外一个意思，也是意味着资本、货物可以出去。我们在这方面还不太够，王子先先生也讲到，促进出口和引进外资很多，但是我们走出去投资还是不多。可喜的是，从去年金融海啸以来，很多企业都跃跃欲试，而且政府非常的鼓励。我们看到，实际上过去几年我们到外国去并购越来越大，不但有大量国有企业出去买企业，有很多民营企业也走出去，包括浙江万象集团已经出去收购了几个企业；还有华丽(音译)他们在外国也有收购，有的效果还不错。在这一轮金融危机，特别是国际制造业受到很大打击，对中国来讲是不是一个很好的机会？大家都想去出一口馅饼。
我们来看一下，过去几年中国的统计数据，并购的一个数据。随着我国的经济高速增长，我们出去并购是一个波浪式的曲线。可以看到，现在出去是非常多的的情况。馅饼到底能不能吃，或者是一个陷阱，我们来看看我们的邻居，有一些亚洲企业跟我们有同样的文化，他们出去的并购对我们还是有一些借鉴意义的。
日本的企业在1960年和1970年处于大规模的出口阶段，那时候海外投资很少，到1980年迅速大规模在海外投资。你可以看到经过二十年快速的出口之后，然后是出去投资。为什么会这样？首先他有一个资本积累阶段，因为要大规模出口以后才会有外汇盈余，这样外汇要找出口。日本是这样的情况。70年代日本企业海外投资40亿美元左右，八十年代迅速突破一百亿美元，八十年代末就是六百多亿美元，增长非常的快，多数是海外并购。九十年代八十年代日本买了很多美国的企业，包括帝国大厦、洛克菲勒中心等等地标性的建筑。他们也买了很多物业，但也不是很成功。
我们再来看韩国的企业，也是经过二十年高度出口以后，然后进入了大规模海外投资，这是一个规律，有一定规模的外汇积累，这样就需要找出口，还有一个内部的动力，它的制造业经过大规模出口以后，跟我们现在一样，也有一个转型升级。这样也希望并购欧美的企业作为升级转型的一个路径。这是他们的并购阶段，先是大规模出口，然后是大规模的并购。
韩国2004年并购是80亿美元，05年韩国海外投资占GDP4.6%，日本是8.5%，美国更高，因为美国海外投资一直占得很多是16.4%。中国现在我们的海外并购还是在GDP1%左右，按照目前这样一个来看是这样，07年是0.9%，随着我们上升非常得快，但是总的来说还不多。初步统计，08年中国海外投资是405亿美元，并购只有一百多亿美元，今年占GDP1%左右，但是跟日本、韩国比还是比较少的。
他们的并购效果怎么样？既然他们出去并购但效果怎么样，日本海外并购很多是以失败而告终，成功率不足30%。他们政府也非常的鼓励，而且日本的企业也比较厉害，他们跟欧美的接触有历史的原因，战后被美军带领，他对欧美的企业非常的了解而且融合能力都比我们强，但他们也有这么多失败的，这是值得我们警惕的。特别是跟欧美企业并购以后，整合非常的难。这是很多海外并购开的花很香，结的果很苦，真的是这样。有一两年兴奋期，接下来就是痛苦期。
可以看到，过去十年里，日韩企业不是更加的欧美化，而是更加亚洲化，很多企业在十几年前，亚洲的公司、日本公司、韩国公司都希望做跨国公司，他们跨国公司就是希望跨要到欧美去，行使欧美化十几年后的今天，日本韩国很多企业是亚洲化的企业，不是欧美企业。三星是这样，他们大部分投资是在中国，大部分业务在中国。最近日本有一个很有名机构他们统计，在日本东京证券交易所上市的公司，2008年利润36%是来自于亚洲，是2007年提高了近十个百分点，比十年前提高多少就不用说了。他现在更依赖于亚洲。所以日本、韩国很多企业在亚洲，包括在中国、越南、东亚其他地区来投资、并购，或者是设立分支机构，他们在美国、欧美的业务可以说非常的少，他们现在越来越亚洲化了。我们中国企业很希望欧美化，到欧美去并购，这是一个很大的反差。
我们来看了他们的经验教训以后，我们来看看中国海外并购的例子。我们来看哪些类型更容易成功，中国企业去并购的热情非常高，但也要冷静的思考，提高成功率，比年日本的30%的成功率。目前中国海外并购的目标有几个类一个是买资源，像中铝购买力拓就是买资源，湖南的华凌(音译)买了澳大利亚一个企业，也是一个资源类企业，中石化、中石油他们都在资源方面去并购，主要是指自然资源。第二是买技术，我们去并购企业买他们的技术。浙江的(华丽、万象集团)(音译)他们买了欧美的企业，他们都有非常好非常先进的技术。第三是买品牌。像联想集团并购IBM—PC是想把IBM这个品牌买过来，尽管联想这个品牌在中国还可以，但是进入欧美地区人家就不认，那么美国IBM—PC是一个很好的品牌，认同度比较高。还有去买渠道，买他的营销渠道。因为中国是制造大国不会改变，很多产品要出口，但是出口的话，我们渠道被别人控制。我们很难进入渠道，特别是高端产品，他的渠道有很强的封闭性，或者是很强的稳定性。一种商品和渠道已经形成很长时间，你要想把他挤开是很难的。
我们企业做海外并购，我们做了一个初步研究发现，无论是哪一种目标，无论是买技术、买资源、买品牌都有成功的的情况出现，也有失败的情况出现，都有。但是总体而言，我们发现，出口导向型的并购失败的可能性更大一些。进口替代性并购成功的可能性更大一些。出口导向型和进口替代型这个词不是很严谨，这是我们自己说的，因为我找不到更好的词语。出口导向是什么意思，就是我到国外去并购，买这样一个企业，目标企业生产的产品买过来以后，还是在外国销售，在当地销售或者在欧美、发达国家销售。你并购这个企业本身并不是为了进口这个产品，而是买了以后在当地销售，把这个企业盘活，提高我这个企业在某一个行业里面的市场占有率，特别是提高在欧美市场的占有率，或者是改变我的低端产品的结构，跻身高端产业。
比如说IBM—PC有很多电脑，买了之后，并不是说IBM—PC这个品牌电脑要来中国销售，实际上中国电脑很多，中国电脑还要出口。它是为了在本地或者是在欧美国家销售，那么，进口替代跟并购不一样，这个并购是我们买了这个目标企业以后，目标企业生产的产品再中国就已经有销售，只不过现在这个销售是通过一般贸易的形式我们进来销售，以后呢，中国这个市场还会存在，还会增长，只不过我买它之后，不是说通过中国进口商来进口了，而是买过来以后成为我的下属企业，通过内部配送的方式或者是内部加工贸易的方式进到中国，到中国来卖。我们买很多资源类企业恰恰是这样，比如说铁矿石、原油，中国是需要的，原来是外国的企业卖给中国，现在我们买了之后，就不是外国企业卖给中国，我们可能是内部配送，也可能是买了以后还在中国销售，但这是我自己控制了。这是进口替代型。
除了我说的自然资源以外，我们有很多制造业产成品也有这种情况在中国销售，配备是高端的产品，有很高技术产量的产品。你可以看出来，出口导向型和进口替代型这两种是非常分明的。不管是出口导向型还是进口替代型都有可能将并购后的生产和研发迁移到国内，我刚才讲的，目标企业在外国，并购以后你还是继续在外国运营。还有一种并购，无论是出口导向型还是进口替代，很多中国企业都希望并购以后，我把它的生产搬到国内来，把生产、加工、组装部分搬到国内来，这样可以节约制造成本。甚至很多想把研发搬到中国来，中国有很多工程师、研发人员成本、工资、福利待遇比外国低很多。这样可以节约一些成本。比如说上汽并购双龙就是这样，他想把双龙的研发搬到国内来。北京有一个“金东方”并购韩国LCD也是这么做的。有些尽管在国内，目标企业产品在中国并没有很多的销售，搬到中国以后想扩大在中国的销售。比如说这次四川民营企业并购悍马，也是想悍马在中国有一定销售，但是销售量很小，搬到中国来以后，生产部分或者是研发部分搬到中国来，扩大在中国的销售，这样成本很低。还有的话，搬过来只有做一些消化吸收，推出类似的产品。但是品牌还是自己的，比如说上汽收购罗孚以后推出了荣威。像这种战略意图，这样一种做法如果成功的话，就会增加并购成本，如果你把生产研发搬到中国来，这样可行的话，会增加并购成功的可能性。因为你在外国什么都控制不了，搬到国内来都是自己说了算，自己不行的话找政府，政府帮你搞定。但是对于这种战略意图的并购需要做具体的可行性研究，你的想法很好，如果做好了也能成功，但是要做具体的可能性研究。但是，这种战略意图容易受到抵触。但是你这样做，国外的目标企业或者是目标企业的所在地、政府和老百姓都会抵触。这个就不多讲了，像上汽并购双龙就遇到了这样的问题。可能还会引起别的问题，比如说说你偷技术，我们有的企业买了以后，把他的技术拿掉以后，把这个企业关掉，甚至把他法人都注销，你这样做会引起外国企业对中国企业强烈的抵触情绪，会反抗。另外还有研发迁移成本。
做一个总结，与日本，韩国对比，中国企业境外并购的整合能力明显要低得多，我们的整合能力比他们差，他们有很强的整合能力。中国企业也有优势，我们有一个背靠大树好乘凉，我们有庞大的中国市场，使进口替代型并购提高成功率。像悍马并购这个事，如果在中国，现在积累销售不过百十辆，并没有存在一个市场，你把他买过来，即使迁移到中国也不能说是进口替代，像这种并购还是需要注意。我前面讲的目标，不管是资源、技术、品牌，他是投入品，而不是产出品。这种国际化程度并不会形成国际性的企业。我们以前是以市场换技术，现在要转向以并购买技术、买品牌、买资源、买渠道，以市场换技术这个以前并不是走得通。但是现在以并购来买技术、买品牌买资源这个路子能不能通，还需要时间。现在买资源可能是最可靠，那也不一定，比如中铝买力拓，他去年就已经拿了40%的股权，但他们也有话语权，他们最基本一个出发点，我通过成为他最大的单一股东来进行合并，这个基本的他们也没有达到，要并购吸收再消化，作为一个真正的创业人而不是购买人。并购中小企业比并购大企业更容易成功，大企业是一个独立大国，很难被吸收消化。中小企业比较容易被吸收。
谢谢大家！
本篇新闻热门关键词:成功 出口 工资 会议 交易 |
