主持人：尊敬的杨培青会长，沈荣华所长，尊敬的王勇市长，各位来宾，女士们，先生们，大家上午好！

　　金秋九月，天高气爽，今天我们在这里隆重举行2008年“中国宁波国际人才高层论坛”，这项论坛是中国宁波人才科技周活动的一个重要组成部分，市委市政府领导对办好这次论坛非常重视，我们这次论坛将有两项大的主题活动组成，一项是今天上午的专家报告会，另一项是今天下午将要举行的主题研讨会。

　　出席今天上午论坛的领导和嘉宾有：原国家工商行政管理局党组书记常务副局长，现任中国太平洋经济合作全国委员会副会长，兼人力资源委员会主任杨培青女士、上海公共行政与人力资源研究所名誉所长，上海市委市政府决策咨询专家沈荣华先生、富士通(中国)有限公司总经理武田春仁先生、中共宁波市委常委常务副市长王勇先生。参加今天论坛的还有宁波市有关部门的领导，企业家，各条战线的代表和相关的新闻媒体记者，对大家的光临，我们表示衷心的感谢和热烈的欢迎！

　　下面我们以热烈的掌声有请中共宁波市委常委常务副市长王勇先生致词，大家欢迎！

　　王勇：尊敬的杨培青会长，尊敬的沈荣华所长，尊敬的武田春仁总经理，女士们、先生们上午好！在2008年中国宁波国际人才高层论坛隆重举办之际，我仅代表中共宁波市委、宁波市人民政府对各位专家和来宾的光临表示热烈的欢迎和衷心的感谢！

　　随着经济全球化进城的不断加快和科技进步的迅速发展，人才已成为区域经济社会发展的核心资源，如何提高国家和地区人才创新力和竞争力已经成为世界各国和地区面临的共同问题。近几年来，我市深入实施宁波市十一五人才发展规划，以创新人才开发为重点，完善人才开发机制，创新人才服务政策，优化人才创新环境，人才开发战略，正向质量提升为主转变，从机关事业单位为主向企业吸纳为主转变，宁波创新能力不断提升，建设创新型城市全面加速，宁波人才总量持续扩大，目前各类人才资源总量已经达到60.5万人，人才年均增长保持在10%以上，人才整体素质明显提高，现有副市级以上人才超过5万人。为宁波服务的院士有12万人，科技研发人才已达2.4万人，企业纳才能力不断提高，各类企业吸纳大中专毕业生年均保持在90%以上，城市创新能力不断增强，研发投入不断加大，科技创新不断推进。

　　宁波专利授权总量位居十五个副省级前列，但是与此同时，宁波企业在创新人才队伍建设、科技创新建设和科技成果转化平台建设等方面还需要通过进一步创新体制机制来解决。城市创新企业是主体，企业创新人才是关键，人才开发环境是基础，要提高本地区人才创新能力和竞争力。

　　要提高本地区人才创新能力和竞争力，必须要率先开发企业创新人才，必须要优化企业人才开发环境，必须要形成企业创新人才激励机制，真正让企业成为积聚各类创新人才的主要载体。

　　今天来自国内外各位专家、学者和有关部门的领导共聚一堂，共同就企业创新力和竞争力这个主题进行深入的探讨，我相信几位专家的演讲一定会给各位带来更多的启迪，使我们受益匪浅。

　　最后预祝论坛取得圆满成功，祝各位专家和来宾、同志们身体健康、万事如意，谢谢大家！

　　主持人：感谢王市长的致词。今天我们论坛的主题是“企业人才创新力与竞争力”，我们期待嘉宾带给我们精彩的演讲。首先，我们有请原国家工商行政管理局党组书记常务副局长，现中国太平洋经济合作全国委员会副会长兼人力资源委员会主任杨培青女士，杨会长是我国资源科技工作专家，曾担任第九届全国政协委员，全国政协经济委员会委员，国家工商行政管理局党组书记、常务副局长，联合国亚太人力资源网络中国部主任等重要领导职务，具有丰富的政治工作和人事管理的领导经验，在科技教育、人才培养和国际交流等方面有特殊成就，今天她演讲的题目是《关于企业的创新力与竞争力的思考》，大家欢迎！

　　杨培青：各位早上好！今天我要讲的题目不再念了。第一个讲话做一个简单的回顾，昨天市长说是讲课，我想我的发言不应该是讲课，我提出的思考就是见到一些情况和提出一些问题供大家讨论，因为我想宁波市和国家都处在经济转型的关键时期，需要讨论的问题很多，也不一定现在就能下出太多的结论，现在不浪费时间了，因为只有45分钟。

　　根据大家手中的稿子，我重点把一些要点做一些解释。

　　第一页是“向宁波商帮”的后继之人致敬。当年宁波商帮是驰骋全国，甚至海外，很出名的。在座的宁波同志们对这个情况都很了解，当年他们也随着技术的发展，从帆船变成柴油机船，走入国际航运。浙江在改革开放以来有一个我一直关注也十分推崇的模式，就是它所谓靠东边对台的沿线，一直缺乏建设，国家投资对浙江的投资比较少，浙江是国家投资少，但是致富很快的一个省份，这种模式我想是值得认真的总结和研究。现在浙商遍布世界，这也是一个非常值得关注的形势。

　　这里面有很多可以探讨，在新的形势下怎么发展的问题。在我正式讲一些具体和大家关心的课题以前我要做一点说明。原先给我的题目是《加快企业人才创新团队建设的第三个题目》，第一个题目是这个，第二个题目是《促进企业科技创新发展》，我的题目是《提高企业人才创新竞争力》，企业人才创新竞争力中间没有一点区别，所以我觉得概念上希望清楚一点，就改成《关于企业创新力与竞争力的思考》。因为有一点要说明的是，多年来我形成了一个职业习惯，凡是事情要求概念清楚，数字准确，总害怕概念不清、乱说话；情况不明，心中无数决心大的错误变成误民的行为。所以我现在要澄清我认为的几个概念，创新力不等于竞争力，虽然它有关，但是不相等。另外创新与人才有关，这是我多年来从79年开始进入改革领域得的印象和思考的问题。世间问题靠人去解决。这是我自己特别强调的，发展道路靠人去开拓，实际上是人开发技术，是人创造财富，不是财产。人是最有活力的生产力，事业发展靠人，发展事业为人，以人为本发展事业才可持续。要创造条件和环境，让人的生产力暴发，带动其他生产力的暴发，有人的现代化带动整个现代化，这是我一贯考虑问题的基本点，也是立足点。

　　另外一个观点就是创新不局限于科技发展，虽然我本身是科学院出身国务院科技领导小组办公室、科委转了好几年，差不多十年的时间，从科技界出身，但是我认为创新不局限于科技领域。创新的概念是各个领域、各个层次都有创新，有制度创新，管理创新，技术创新，还有其他各种创新。所以不能够把创新局限于科技活动范围。

　　我觉得多年来我们在很多人的讲话、文章、甚至于文件中，有一些不准确，表述是不正确的，造成了很多政策上的差距。使许多发展走了弯路。举个例子，最突出的就是从中央到县级，出现了一批高新技术开发区，而且我一直从国家级到省级、到县级，我都看过，我觉得相当多的地方没有多少高新技术。我到过一个县，他领着我们看工业高新技术，我就问厂长发动机哪里来？他说日本进来。另外一个屋子是恒温恒湿，长的菊花跟其他的花朵一样大，每天早上割一批打包运到日本，日本家家户户买的菊花祭祖，我说这个苗从哪里来？关键是育种育苗哪里来？他说日本运进来，这里面没有什么高新技术可言，在国家级的省会城市，去看了，看的是喷灌技术，一些喷灌遍地都是，我说喷灌的嘴在哪里加工？人家回答说：以色列。所以说没有高新技术，都是实用技术。所以大量的资金、大量的免税、搞了这么多高新技术，所以我觉得有好多事情必须概念清楚。

　　另外还要纠正一个概念，咱们国家讲“高新技术”，而新华社发回来的稿子，发美国，他前面中文是高新技术，但是它括号里写的英文是“High—tech”(高技术)，在世界范围内只有高技术这个说法，我们中国人喜欢拿自己党八股形成的概念，去套人家的事，套人家的概念，这个很容易出偏差。所以我不多讲，特别是在科学技术、高技术活动、可能研究和技术开发，这些基本概念联合国教课文卫是有明确的分类，我们国家也是采用这个分类标准。因为中国的科技统计指标当年是我做的，在座的如果有科技界的同仁，希望你们大量的向社会宣传正确的分类定义，只有正确的分类定义，才能知道从基础研究到商品这个大链条里，谁该干什么，才有正确的分工。我觉得概念不清楚，就会出乱子。

　　下面关于企业的技术创新能力，现在我就想就三个和企业竞争力、企业创新竞争力有关的概念说一下。

　　一：技术。下面我不详细念了，实际上满足和提供整个社会需要的物质工具、工艺、方法和技能的总和概念。

　　它是在用的概念，第一段我觉得概念应该清楚。现代的重要成就都是科学发现的成果，是直接以应用科学原理为前提而产生的。只有以科学为基础的技术，才有潜力优势，才有潜力开发的优势。也就是说，要在广泛运用科学知识的基础上开发技术，引进技术包括消化技术，才会有具备技术的能力。下面有一张图，图我不详细念，因为本子上都有。大家仔细看，这是世界银行当年和我们国家合作研究中国经济改革和技术、经济、科技、为经济服务的时候，他们提出对技术能力评价的标准。评价一个企业，一个国家，大同小异，都要在这些范围内评价。你看创新力，是在技术能力里边的一部分，所以创新力不直接等于企业的竞争力，技术的功能和作用就是人类认识和改造世界的手段和方法。总和起来就是这么个概念。

　　二、什么叫技术创新？技术创新最早引入中国比较大规模的宣传是在80年代初，改革的时候，是美国的诺贝尔奖金获得者提出的叫技术创新，那个时候是是87年，科技基金会会长颁了一本书给我，我当时在科委，拿了这本书之后我组织人翻印了一千册，送给各省市的领导，送给各部委的司长和中央领导看，那个时候叫技术创新。后期在讨论技术创新，但是技术创新不论什么创新，都应当是这样的概念。“新的第一次应用”，凡是新的第一次应用都认为是创新活动，这就不是光技术，在任何领域都有这种事。

　　在任何知识和技术的应用中，出现的新经验、新方法、新成果都视为创新成果。技术创新和技术革命、科技进步是不同层次的，那两个是宏观层次的评价，大体系，大框架，技术创新在各个领域特别是可以由基层单位开展，也可以由个人活动来实现，所以它是微观层次的，实验性强、容易定量、评价测量。

　　企业的技术创新能力包括生产力技术的创新和管理的创新这三个方面，而技术成果应用于企业，是技术转移的过程。这个还是另外一个概念，所以我们现在有的时候把很多概念搅和到一起，所以就弄不清楚政策，具体的管理办法应该怎么做。

　　技术的成果在企业里得到应用，是一个非常细致的转移过程。这里边后边说的一系列设计一直到商品销售，是一个很长的产业链。每一个环节都必须扎扎实实的达到标准，才能往下转移，我们国家往往忽略这种科学性，常常一听一个人手拿一个什么发明或者我有一个项目，有什么什么的长远、多大的战略意义，脑袋瓜一热市委书记就批几千万的项目，它转移的环节掠过了很多，所以就不成功。所以企业要增强竞争力，并且要树立企业的品牌形象，就必须重视贯穿于技术转移，商品销售这个链条各环节的创新活动，这是必须重视的，要分析每个阶段。

　　商品开发与销售链条各环节的创新活动之间的关系技术生产销售，之间主要是在交叉点的地方，所以下面我就解释了，在这些点的结合上，标准准确度决定转移的成功率，也决定着技术的投入产出效益。所以这是企业必须重视的。

　　在每一个领域、环节里，比如说技术的环节下，里边还有一个个阶段，生产力环节还有一个个的阶段，总工艺设计、小批量生产，试投放、大批量生产，标准建立、很多很多复杂的工作要做。是一个完善的过程，缺任何一个环节都不好。

　　为什么今天对这个事情讲的多一些，咱们出现了个三鹿奶粉问题，其实在我的概念里不出问题是奇怪，出问题正常，这又是十多年来说的话现在应验了。从90年开始在某一个品牌战略会上我就说了，我说品牌首先要讲究质量标准，没有好质量的产品做不出好品牌，后来又当广告协会会长，特别是两会期间，一上人大会堂下了车登阶梯，电话筒就堆上来了，，采访的人就堆上来了。“你对虚假广告怎么看？”我不论什么场合，不论是这样的采访或者怎么样，我都说：“首先应当解决工厂生产中的质量管理和控制，不要让国家稀缺的优势资源经过若干加工过程变成不合格品，劣质品，假冒品，出了工厂到市场。”我广告就可以减到零，我一直十多年就是坚定不移的表这个态，原因是什么？就说我们到现在可以认为，我们国家在质量管理方面，下面还要再结合通用电气的例子讲，不在这里重复。

　　我们在文革前60年代初期，就学过日本，日本是50年代搞质量控制，全世界出名，跟美国专家在日本推行质量管理和控制，我们从60年代文化大革命之前，至少我是学计算机的造计算机的，我们就开始讲质量管理，但是现在企业的质量管理水平还是很差。所以每一个环节都应该注意。

　　三、企业综合实力，也就是企业的竞争力的问题。这个关系比较复杂，有人提出来三个方面，我认为这里面把企业综合实力、把创新力局限在科技里是不妥当，我把它变成下面1、2、3、4、5、6个方面，6个方面我不念了，一个是品牌建设与品牌价值的问题在中国广大企业里逐渐被认识，但是认识程度还不够。而政府各有关可以提供政策的部门对这个理解也不够，另外就是人才成长的环境和企业制度文化的关系结合的也不算太够。最后一个虽然我们不讨论金融问题，但我要提金融上的问题。因为在企业竞争力里边，金融的能力是很厉害的。就是资金的调动能力。

　　现在我们国家现行的体制，允许从国有企业到私营企业，正常的调动资金来抓住机会增强竞争力的这种能力有多大？这是一个矛盾的问题。下面我会谈到这个事。

　　有了那些概念，我下面讲的快一点。创新是讲能力和活力，你有这个能力不一定有这个活力，有活力不一定有能力，所以这是两个概念。是企业增强竞争力的重要基础，是企业实力的标准之一。比如我下面举企业遇到好的机会，把创新扩展到所有领域，不是光科技。遇到好的机会，抓住了企业的竞争力，马上就有新的面貌。比如说要立即投入50亿美金，我们国有大企业就没有这个办法，它调动30万美元要有很长的审批过程，原先我还不知道，这么多年改革了还那么费劲，不知道。有一个国外的客户，把一个很好的通讯部件卖给我们，欠人家30万还不上，老拿不出来，他们也承认技术很好，找我，我去问他们行业部门的公司，我问他们老总，我说就30万美元拿不出来？他说你可不知道这要怎么批，怎么批。可是人家李嘉诚，他手头每天都会有200亿美元在手里准备抓机会，只要在200亿范围内，他一下子就买来了、并购了，一下子他的市场就扩大了。所以你有这个能力吗？

　　另外再提一件事和竞争力有关的，就是经理的决策成败影响竞争力和创新力。第一个美国通用电气，现在讲早了一点，但是没事儿，因为通用电气是我28年一直专注的大案例。我一直追踪他们的变化。

　　我先介绍通用电器培训人才，为什么人们叫它企业界的哈佛？

　　因为它有一套培训人才的体制，从下面往上看，每年从各个大学里招生，这边招生不是像咱们人才市场一样，像无头苍蝇一样到处撞，它是很定向的。需要什么样的人就从最好的学校找，而且不是毕业一个月之后找，它就在他人力资源部门有庞大的学心理行为学的专家、博士，我记得当年IBM发展人员400多个博士生，他们有一个庞大的专家队伍去考察、要聘用的人。这些人力资源部的人就散布到各大学三四年级、快毕业的学生当中，参加他们的课程讨论，参加他们的活动，了解人才。看好了就请他们到企业来做实验，再做毕业论文，再让企业的人来考验他们，这样到毕业的时候才开始聘。经过这个观察过程才开始聘用。聘用了以后要在基层岗位轮换3—4个，每一个要一年，至少3—4年要了解基层工作的情况。其中优秀的，在这个中间，也就是岗位轮换的过程中，还有企业内部培训的课程和到企业外部进修的课程，每个人都有计划。所以很多人受不了苦日子，有的人在半路就走了。

　　其中优秀的不是往上升，是到副总裁的办公室当工作人员，了解宏观的一些情况、思维。然后再其中优秀的转到基层的部门去任职，转到副经理、经理任起来了。再优秀的才到一些分公司当总经理、副总经理，再优秀的才能进入副总裁的队伍，到了副总裁队伍才能进入执行层。就是企业核心层，决策层。

　　就说成长一个人，我给他算了一下15年—20年左右。韦尔奇都在通用电气干了20、30年。所以他的企业是500强，是有他的功力的。竞争他们的企业最高董事、CEO的时候，竞争对手在本公司竞争不上以后，别的公司都等在那里抢着用，当年2000年500强里有170多位CEO是出自通用电气。韦尔奇也曾对优秀的企业经理，刚才因为说到经理决策影响企业的创新力和竞争力，他对经理人有四个标准，我觉得这个有意思，对四种人有使用的办法，德才兼备的提拔，缺德少才的去之，德好能差的给予一次机会，第四种人要小心处理。他说第四种人是顺杆爬，总能办成事，踩在别人肩膀上，只想自己、欺下媚上、总找机会向上爬，他说这些家伙一点价值观都没有，但能完成任务，聪明能干，这种人不应该出现在组织中，他们会把任何组织毁掉。他说要清除这种人。

　　人事部门、组织部门的人都有吗？千万别让这种人继续混在队伍里。所以通用电气有这样的人才团队形成的人才机制，它就创造了一系列的企业管理之最，最出名的这个企业首先实行了滚动的战略规划，此后社会主义国家从苏联到东欧，一直我们当年搞改革方案的时候到东欧考察，再回来在国家纪委推动滚动计划，所以它实行滚动计划、战略计划的方法。

　　第二是到了90年代它实行6α的无差异管理，差异合格率99.999666%，等于没有误差。一进位就是100，而且它把无差错管理推广到管理层，办事效率提高办事质量保证。这一点我要多说几句，咱们这边有科技界的人士，不知道有没有质量监督管理的同志，有没有？

　　到现在我为什么前面说我们是一个没有质量管理的浪费经济，为什么？就在98年有一个调查，全国不到18万家企业有质量认证证书，但是其中还有一部分大家都心知肚明，并没有经认真的检验，花了钱就买了证书，就算它是18万，被几百万企业一除，是不是也是零？就等于没有质量控制。

　　现在22家奶粉厂出毛病，没有质量标准，没有质量控制。就说我从事的计算机行业，文化大革命前和文化大革命中，我在科学院计算所，曾经搞过芯片的研制、生产，当时电子工业部和北京市沙河半导体工厂生产的芯片合格率是25%，我回来说话的时候，就随便张口一说，我说这叫什么合格率？这叫废品厂？现在知道合格率是多少吗？大概是本世纪初，我问了一下有关主管部门，那几个片芯厂的合格率到了30%左右，同志们，还是废品厂。

　　我就不说别的行业，现在重要的行业核心技术空洞化，我到南方一个城市去考察，它做手机，自己的工厂。在北京也有它的产品，它的广告公司到处送人，一参加一个活动就拿回来一个来，我给我的孙女问她这个东西你要吗？她说谁要这个。为什么？没有可靠性。但是我到工厂考察的时候，我问你的核心芯片是哪里来的？自己造的。在哪造的？他说引进的。我为什么要特别讲这个，国外已经无差错管理了，我们还来抽检合格率，先不说没有抽到的废品已经过去了，现在宁波市要让企业提高质量转型，你必须认认真真地搞质量管理。

　　当然通用电气上有很多的转型，它把非核心技术的外包变成金融、投资、资产运营，过去通用电气山林、团队都有的，是一个非常大的国家了。我这里当着武田先生班门弄斧了，举一个日本索尼公司的故事，当年日本有一个不好的名称，叫“价廉物差”，他们通过质量管理使得自己的产品体制上去了，你想打入国际市场，美国市场、欧洲市场，这个时候索尼公司就出了一款王牌产品，晶体管收音机。运气也来了，一家美国的连锁店跟它订10万台，这是一个很好打入美国市场的机会。但是索尼公司的生产能力只有5万台，就是当时的盛田昭夫先生怎么做的决策？大家想，下面我不念了，他做了一系列的分析以后，决定和美国签一万台的产量，要是让咱们，别说10万台，20万台都敢签。所以有些企业为什么出问题，就是这样。他做了一万台的合同，他实际上就是按照这几个微观经济学的曲线在分析问题，规模经济和效益的关系。怎么控制度？这几个曲线我不念了，大家都会看。

　　就这一万台的收音机就打美国市场、在美国、欧洲开了新局面。这说明经过一系列的技术和管理创新，你拥有了质量好的产品。如果没有当年的决策，人们也说恐怕没有现如今的索尼，当然最近索尼又出问题了，召回40多万台手机电脑，我琢磨武田先生是不是外包的东西太多了？外包的零配件都撒入世界各地，不在企业管理范围内，跨州了文化不一样，所以有可能问题就出在这里。

　　这是前面说的第二个决策，我一共有八个方面的说法。

　　第三个制度保证人才辈出。佳能公司，我去佳能公司考察过，在人事部的时候，带着几个省的人事厅厅长，考察佳能公司的人事管理。首先公司有一个非常严格的产品质量保证体系，从策划、设计、试制、生产、销售这些环节，这一串链条每个环节都有质量标准、质量把关的制度，并且还实行了名匠制度和技师制度，企业里边有7000多技术人员，22位由公司申报，厚生劳动省认定的国宝级名匠，举个例子，其中一个名匠他的手一触摸镜头，望远镜的镜头、天文望远镜的镜头，能摸到误差0.01微米，人的头发丝的几千份之一。美国的天文望远镜的镜头就是由他来做，我们就缺少这种高度技师。

　　他对可培养的技术工人、技术人才由名师和技师一对一带徒弟，实行一对一带徒制。现在咱们国家在戏剧界又开始实行师徒制。

　　我觉得新宿的制度非常好，所有企业的职工分层次培训课程，而且他们企业还实行了对职工提出建议的奖励制度，其实他们还说了，包括佳能公司的人事副总裁和美国州立大学商学院的院长，都告诉我，他们采用、借鉴了咱们鞍钢宪法的办法，咱们自己否定了，他们采用了。两参一改三结合，咱们自己扔掉了，他们研究、用了。就是要有一套制度。

　　第四是适应技术和市场变化，及时创新企业经营模式的又一例，就是施乐公司。施乐公司当年保守，没有及时的把电脑、网络纳入它的系统，所以就败给了惠普。又因为经营不善让佳能公司给占据了地域，他们价格的15%，抢了施乐在美国的三分之一市场。到99年他们就已经负债80亿了，请出创造施乐的元老出来，挽救危局。他们把传统大企业化整为零，出租部分事业部门，同志们看看这点，出租部分事业部门，什么概念？不是一般的出租，连品牌一块出租，是内容、品牌有价值。保留核心技术影像事业，使企业得到重生。所以急需变化你的经营方式，这当然很多企业是这样。

　　第五是政府鼓励企业成为世界一流企业。我认为日本在亚洲做的是比较典型的。因为我是从80年代初期就开始追踪日本电子行业和技术转移的一些办法。

　　他们政府对大企业和中小企业有不同的做法。企业电子行业为例，你们自己念吧，政府怎么扶持？大企业怎么扶持？中小企业怎么扶持？下面我还有图。

　　美国在这方面也有一套做法，我这里边举了例子，你们看。

　　两弹一星，我用一个前沿攻关项目的例子，上海的人工合成胰岛素、人工合成酵母丙氦氨转移核糖核酸，最后达不达到效果？中间是一个过程，能派出一系列的技术、产品，其中包括药品、试剂等等，我们国防和前沿的攻关项目都没有及时往生产领域转移，没有产生新的产业，也没有对传统产业进行改造。所以我们是未完成尖端技术。

　　第八面对广大中小企业。

　　左边是入口，一直转回来有一套支持中小企业吸收技术成果的政策和办法。

　　最后是创新工作的载体还是创新的人才，下面我不多念，有材料。一切围绕企业战略定位、尖端战术而识别人才。经理人的素质可以举这么多例子，现在我要提出的问题就是企业的人事部门职责是什么？

　　我认为要改变形象，转换职能，应该成为人力资本管理部门、人力资源的开发部门，下边我不再说了。就说好的经理可以通过多途径的造就，大体有三种途径，都可以成为好经理人，但是最后第三个可能更有效一些。再一个我认为咱们国家缺少，特别是中心城市，一些大区地方，缺少培育经理机制的基地，能做到以下五个方面，我不念了。

　　我们现在不是说要找什么模式，照抄，也不是照抄也不是有固定模式，因为要不断变化，根据人和事要变化，最不变的是变化。所以要跟着变化变，这就需要一个很好的团队。提高企业竞争力的分析图，这里边有两个体系，一个是市场创新体制，一个是技术创新体制，每个交叉的地方要解决，要引起上级领导重视，怎么样把这些条件综合好就好了。这些例子我就不再念了，你们自己念念，说明一个，什么模式都能够打开新局面。一个民营企业拿了几万美元，到了罗马尼亚，一下变成欧洲的大自行车生产厂家了。这很厉害的。温州人现在说出来农村裁缝要变成世界裁缝。

　　在每一个过程中，红的是产品的生命周期，黄的是投资，在第三个成熟期里，盈利最高的是时候，虚线就是要出现新的产品周期，我们现在关闭的这些企业，一门心思猛赚钱，猛赚钱的时候忘了开拓新的产品周期，所以它必须到一定的时候就关门。

　　下面转移技术的三种形式，初级、中级，高级，大家看看。

　　最后这一张图是我一贯坚持，我们的改革发展要配套，在一个国家、在一个地区、行业都是要配套。科技、教育、经济要良性运行才行。你才能达到提高劳动生产率，增加就业机会，变成新经济增长点，我希望这些东西供大家参考，谢谢大家！

　　主持人：杨会长刚才在演讲中用丰富的知识和生动的语言，清晰的告诉我们，企业的创新力和竞争力归根到底取决于人才，包括经理人才、营销、研发人才和各种人才。而人才的创新和竞争力不仅是企业创新的竞争力的基本体现，而且是企业持续保持创新力和竞争力的基础动作。我们非常感谢杨会长的精彩演讲，下面我们要请出的是上海公共行政与人力资源研究所名誉所长，研究员，上海市委决策专家沈荣华先生，沈所长是我们国内外知名的研究公共行政与人力资源的专家，他现在担任《全国人才队伍建设中长期规划纲要》的起草组核心专家，中国人事社会科学研究员研究员，北京大学研究院人力中心教授，多年来沈所长组织和参加了国家和上海市人事方面的多项科学研究，主编了地域资源等十多部著作，撰写了100多篇论文，今天他演讲的题目是《未来企业人才发展的几个新问题》，大家欢迎。

　　沈荣华：各位领导、各位专家，我是昨天中午从北京赶过来，北京这次去了已经接近5个月了，从03年到现在为止，我一半时间都在北京，03年是中央人才工作会议，这次会议大家都知道，我们建国50周年。而且告诉大家，明年要开第二次中央人才工作会议。第二次是06年，围绕创新人才，我又去了半年。这一次可能要一年左右时间，到明年3月份我们整个规划结束。我今天给大家讲的，我想和两位嘉宾稍微区分一下，在战略层面我想讲七个方面的问题。最后是给宁波提五条，企业的创新提五条意见。

　　先给大家汇报一下，关于未来中国人才发展的形式，我们分析下来有五大机遇。大家看一下是不是？第一个机遇是911以后，西方的经济增长减缓，使世界人才流发生变化，大家可能看到了，我这里有人才流动，美国、日本出现人才流。我国吸引世界人才提供了难得的机会和条件。这请我们宁波也把握好这个机遇。

　　第二个机遇未来人民币的升值是大趋势，有的专家预测每年是5%左右，这说明什么？在世界人才转移当中，我们人民币支付人才的能力增强，我们可以引进国外优秀的人才，我举个例子，本来我们引进一个人才要花100万，现在花50万就够了。

　　第三个机遇由于中国国际地位的提高，特别是北京两次奥运会，中国人才的地位也随之提高。未来5—10年，这里我讲两个，一个是中国热，一个是汉语热。这对我们国家人才发展是一个难得的机遇。

　　第四个是中国海外留学生的数量不断增大，这是最新的数据，大家看一下。到2000年底，我国出口留学的总量达到121.17万人，回国31.97万人。这次李源潮同志亲自发了计划，用5到10年引进世界上海外的人才，高层次人才2000人。

　　五、在经济全球化的影响下，中国国内培养和吸引的国际人才的能力不断增强。有这么一句话，未来十多年是我国培养和吸引国际化人才的最佳国家。

　　这里还有各条战，我给大家报告一下，第一个挑战是经济全球化带来的人才国际化趋势明显。国际间人才竞争愈演愈烈，中国在这场国际人才竞争当中由于人才的综合环境影响，面临的挑战十分严重。我前面讲的120万留学生，我们回来才30万，四个当中回来一个月，按照国际惯例，三个人在外面，一个人回来。

　　第二个挑战是请大家关注，新兴国家和新兴地区的兴起，以及经济发展的强劲势头，看了一个数据，2007年新兴国家和地区在全球经济总量当中所占的比重已超过49%。使人才的回流趋势明显，也使中国对人才的吸引力有所减弱。

　　第三个中国的教育制度和人才管理制度比较落后。这次北戴河专家休假我也去了，李源潮同志从早上到晚上，一共60位专家参加座谈会，从早上听到晚上，反映最大的是两个问题，一个是教育制度改革。第二个是人才管理制度改革。称之为中国改革的最后两个堡垒。到明年是我们建国60周年，建国60年我们国家没有出一位世界级的大师。后来李源潮同志说我就讲两句话，第一句话国外的大学是学术界，我们的大学是行政单位，大家看一个处长岗位有40个教授报名，所以高校里面一个最大的是教授，不是处长啊，不是校长。

　　各位领导，这次规划我看这些方面一定要有突破性的推进。这两项制度的改革任务十分繁重。

　　第四个挑战中国的人才市场是所有要素市场当中发育最慢的。目前我国排在世界前列的猎头公司几乎是空白的。李源潮给我们组织座谈会的时候，他问上市还有没有？我说是上海XX公司，每年做130个亿，但是排在世界前列距离还很远。现在我们的人才市场吸引国际人才不够。

　　最后一个挑战中国的人才国际化素质普遍缺乏。上海前不久开了一个会，上海人才跟香港的人才相比有两个数字不如香港，第一个就是我们国际法律法规知识不如人家，第二个是人家的外语比我们好。

　　第二个关于经济发展模式的战略转变，我讲的第二个战略，我请宁波的同仁关注。昨天毛市长讲，他说宁波现在是人均1万美元向两万美元过渡。要实现过渡就是这句话，以经济发展模式实行战略转变。从物力资本优先积累转到人力资本优先积累，就这么一句话。也就是最近李源潮同志提出来的，要把人力资本积累作为大战略提出来，组织部长讲这句话，为什么我这里分析了一下，我们人类社会发展经历了四个阶段：

　　一个是自然经济。二是农业经济。三是工业经济，四是知识经济。因为知识经济人才是战略资源，跟前面三个都不一样。我具体分析了这里有三个变量，一是经济发展方式转变的迫切要求。

　　现在一直在讲，大家十几年一直转不过来。

　　昨天也讲到，我们不是依靠科技进步，不是依靠劳动者素质提高，不是依靠管理上去。因此这里我对宁波的企业提出四个重视：一是重视研发。二是重视效率。三是重视人才。四是重视自主技术和品牌。刚才6杨会长都讲到了。我这里有个资料，上半年我们国家的公司是6.7万家中小企业倒闭，浙江模式也面临新挑战。告诉大家6.7万家中小企业倒闭是什么原因？我估计是两方面的原因，一是工业产业的层次比较低，不高。缺乏新兴产业强有力的支撑。二是长期沿袭粗放型的要素推动经济发展的模式，不是创新。

　　二是中国主动参与全球化和竞争的要素。这里我也举个例子。大家都知道，我们国家的产业结构现在还处在世界产业结构的中低端。后面一句话很重要，为什么？因为人力资本上不去，人才上不去。我这里给大家报告一下，据我们统计，发达国家经济增长当中，人力资本的贡献率是75%，这次李源潮同志要求我们国内也研究，我们国内研究的结果是35%，相差40个百分点，人力资本对经济增长的贡献率比发达国家要少40个百分点。

　　因此加速人力资本积累势在必行。

　　三、深化改革开放的要求。这条大家很好理解，改革开放以来，我们经济增长一直是高速发展，两位数发展。但是未来的二、三十年不可能，靠大量的投资，主要是靠人力资本来提升。引进人才要讲究效益，我们上海过去提万人计划，后来又跑了新的万人计划，但是XX同志讲的很好，他说我要求你们不要这么多，有几十个人就可以了，不要追求数量。现在我们分析一下，两批万人计划真正能够世界叫得响的不是很多像市政府这样的，我们叫做它530这样的。

　　最后这个问题怎么来转变，主要措施有五条：这五条措施中央文件都有的，就是我03年写的中央人才工作会议决定里都有。我到全国各地去讲，他们都不知道为这份文件，我说你们没有好好读中央的文件。

　　一、观念。人才投入是效益最大投入。

　　二、力度。要加大对人才建设的投入力度。现在可以报告大家，最近温家宝同志讲了以后，我们感到非常振奋。本来财政部公共教育投入占GDP4%，一直做不到。财政部是无论如何做不到，现在3.5左右，最后温家宝讲这次一定要达到。本来是2010年，现在到2012年要达到10%。

　　三、多元人才投入机制。包括社会、企业、个人都要投入。

　　四、政府财政预算当中要投入。

　　五、重大建设和科研项目也可以投入。

　　第三个问题，关于造就宏大的创新人才队伍。

　　这里比尔盖茨有句名言：他讲“我的企业离破产只有12个月”，他的意思是说，如果企业无法不断地创新进步，也许一年后就不复存在了。创新人才在企业主要指两种：一种是企业家，一种是技术创新者。

　　大家看一下，这是我们国家统计局的调查，我们国家的现状这里是04到06年有四个数据，第一个是创新活动的工业企，只占全部规模以上工业企业的28.8%。

　　大中型企业每年研发投入占销售收入的比例是0.71%。国外著名企业是5%到10%。

　　拥有专利的企业不足总数的十分之一。

　　只有万分之三的企业拥有核心的自主产权。

　　再往下分析，现在企业里的科技人员社会地位不高，这次中组部李部长去了以后，他也说官本位思想是越来越严重，后面一句话我没有打出来，他讲“经营人才的官本位特别要注意”，我举个例子，上海的陈祝(音译)院士，他的导师王正义(音译)就讲，他不是去当卫生部长，他是拿诺贝尔奖的。正好李部长也在，他告诉王炎(音译)同志，你去查一查，我们现在排世界一流的科学家有多少？你去查陈祝院士还在不在里面？

　　企业里边的人才，我讲的主要是三个地位，政治地位、社会地位、经济地位。

　　这里有一句话，现在真正落实到他们身上的政策不动。而且事业单位的管理体制业面临挑战，所以有些高校研究机构近几年行政化的现象愈演愈烈，远远超过上世纪50、60年代，现在全国一共有43所副部级以上高校，有86位副部级以上的干部。

　　大家可能都看过，我看这个问题这次都提出来了，要解决也就是中央组织部解决，其他解决都比较困难。“学术本位”日趋单薄、教授、创新人才的地位不高，这种导向对人才成长十分不利，对建设创新型国家十分不利。报告大家，上个世纪90年代，我们最高的是局级，副部级是本世纪初开始。

　　研究下来，我最后要告诉大家，要突破三项制度。我们这次22号就回去了，李源潮这次同志亲自倾听，我这里第一条下决心取消事业单位的行政级别。我这里可以告诉大家，行政级别这件事情，我们早就提出来了，我们国家从1996就有17号文件，中央机构编制委员会，对政治编制企业有一句话要遵循正式分配的方向，逐步取消事业单位的行政级别。但是12年过去了，这个改革基本原地踏步。

　　第二个要采取特殊政策，切实提高创新人才的地位。这里我还要告诉大家，有个例子，韩国跟我们过去一样，他是官员排在第一位，第二位是企业家，第三位是专家。后来通过立法，把专家排到第一位，企业家排在第二位，官员排在第三位。他专家的工资水平现在超过部长级，高端人才的工资超过部长级。小平同志1988年也有句名言，要把文化大革命时候的臭老九提到第一”。05年、06年、07年都有统计，最高的公务员岗位有4000人在争。

　　第三个是建立完善有针对性的创新人才管理制度和办法。中央重点推出的三个制度，我不详细展开了。第一个是评价制度。这是世界难题。刚才杨会长也讲到了，人才评价要看论文，袁隆平评院士也是评了好几次评不上，论文没有通过。上海有一个造大桥的总设计师，一直也评不上，最近评上了，评价制度要好好改。科技部给我讲了两句话非常好，他讲以后搞应用理论研究，把复杂问题简单化，我们现在有几百个指标，有几十个指标，一看就头疼。

　　第二句话应用研究最后由市场说了算，一个是同行说了算，一个是市场说了算。袁隆平的杂交水稻就是市场说了算。评价制度要好好改，现在包括高考，两年一度的检查、评比，教授怎么可能安心做学问。

　　第二个叫人才流动制度。今天去当官员，明天企业家，后天是大学教授，是大跨度的及，我们不是这样，你要从机关到事业单位多少难，从事业单位到企业去更难。因此我给李源潮部长讲了一句话，国外有一句话：“像模像样的人才一定是大跨度，三到五个岗位要有。”

　　第三个是激励和保障制度，这个制度也很重要。上还有个企业叫九零九(音译)，搞芯片设计的，一下子200个人集体辞职到新加坡的一家公司去了，这件事情惊动了总书记，中央组织部派人来调查，当时我讲不要讲人才流失，是不是应该讲人才留出，因为这个企业在上海，后来由国有企业到新加坡，200人，后来最后什么原因？就是一句话，工资问题，分配激励机制。我们上海的九零九跟新加坡的企业家做同样的岗位，他们的工资是由美元计算，差5到10倍，因此要走。

　　第四个也是战略问题，关于进一步深化教育改革。温总理提出教育改革问题，教育要讲两句话，第一句话是“教育发展已经取得了巨大成绩”，毛入学率23%，李源潮部长讲了不起，我们现在预测到2020年要到40%。但是第二句话“我们教育的改革是长期滞后。”最近总理再一次会议上告诉大家，国家的发展纲要是最近总理提出来加两个字，改革。改革和发展纲要。我们老一辈的科学家钱学森这段话非常重要，最近大家也一直在讲，“中国没有一所大学能够培养创新型人才，这是前年温家宝总理去看钱学森科学家科学家时候讲的一句话。”这里我有个统计，从1901年到1997年，我们有518位科学家获得诺贝尔奖，107年当中，没有出一位大学生。

　　1、对中小学应试教育做重大改革。中小学的书包是越背越重，回家的作业越来越多，身体状况越来越差，这个制度也讲了十多年了，到现在为止没有办法改。这次22号汇报当中就提出来，从高考指挥棒作为突破口进行改革，如果高考指挥棒不改，可能十几年还是改不了。大家问是不是取消按。可能不是取消，是完善。

　　2、对高等教育体制机制作重大改革。

　　3、对现行干部教育培训制度作重大改革。李源潮同志对这个问题也有讲话，他到中组部以后，我们原来的中组部培训、干部教育培训局年年讲，搞得多少好，多少人到中央党校学习，李源潮去了以后讲三句话，一下子压力大得不得了。

　　一、我们的干部与科学发展观不适应。

　　二、面向世界谋创新。

　　三、一定要向世界谋人才。

　　在会上因为国际化的问题，我第一次给李源潮同志提出来，因此他讲了这段话，我说上海已经99年就研究国际人才化，最近上海正在提国际化，这个提议是上海汽车集团提出来的，要集成全球的资源，引进人才，政府要做工作，但是主要在企业。自己一做一年就1000个人，虽然有几位副总跑到北京去了，给北汽吸引过去了。

　　政府的作用有五个方面：

　　1、制订符合国际惯例的法律法规。

　　2、提供充分的国际人才信息。

　　3、充分利用国际国内两个市场和两种人才资源。

　　4、建立跨世界人才按6合作机制。

　　5、加大人才国际化建设中的投入。

　　我在2、3年前就呼吁了上海要警惕人才弱化现象，大家知道吗？上海人才这几年有明显的弱化现象。有好多原因，其中有一个原因大家知道，我们房价涨得很高，现在市中心都3万一个平方米，好多人才都留不住。浦东这次拿了20多个亿，引进国际上的金融人才，这主要是为了解决这个问题。

　　第六个国外都在做人才环境的文章，营造人才成长的良好环境。

　　这个问题上海今年研究了整整半年，我讲的三句话，大家赞成不赞成？因为培养人才是成本最高，引进人才是成本居中，而留住人才是成本最低。因此全世界都在做留住人才的文章。人才流失已经成为国际现象，大家看一下。2005年欧洲科学院的院士叫格利博达，他有一篇《脑力的流失》，他讲人才不是根本，关键在于人才保持。

　　我们国家的人才环境还不尽人意，我前面讲到了，现在留学生四个里面有一个回来，按照国际惯例是三个人里面应该有两个人回国，一个在国外。

　　按照国际惯例，这十条我觉得很好，人才环境建设有十条措施：

　　1、提供好的发展环境与氛围。这个很重要，环境好了以后，上海讨论人才高地，什么叫人才高地？黄菊同志讲了五句话，后来XX市长又补充，他说我就讲一句话：“人才高地是哲学的概念”，就是人往高处走，水往低处流。优秀青年人才向往的地方。深圳也是人才高。

　　2、大力鼓励企业吸纳人才。政府要推动，但是主要是企业。

　　3、不用过多纳税。我们现在国外吸引的人才，比如年薪100万、200万，纳税比较高。

　　4、保障其家人在祖国有好的着落。

　　5、国家增强对科研的经费投入。

　　6、以财政和政策手段来吸引流失人才回国。

　　7、留出职位，并将这些信息登上电子网站。

　　8、国际研讨会。

　　9、在外国建立研究机构。

　　10、创办高级技术园区。

　　七、关于企业人才开发主体。我们国家有个统计，美国在企业从事研究开发的科学家与工程师人才总量的80%左右，而我们国家是40%左右。建立人才价值的分配机制必须实行三的转变，宁波也可以这样做，上海是这样做的。

　　第一个是人事工作地位转变，强调人事部门的战略地位。它不是一个工作部门，是战略部门。国外做得都非常好。

　　第二个是人事工作观念转变，强调人才的价值观念。三部分人的价值观要实现，企业家、科技人员还有技能人才。

　　第三个人才工作方法的转变，就强调人才资源的开发与管理。这一条我在上海世界500强，我们有400家，他们有七个环节做得都非常好。

　　一是人才规划，世界500强全部都有人才规划，有的叫“割青苗”，不仅挖树，还挖苗。规划以后第二个环节是人才招募。第三个招进来以后就是岗位、职位鉴定。第四个岗位定下来以后是薪酬与福利，薪酬有长期和短期。第五个最难的绩效考核。第六个培训与发展，培训了以后还要发展。第七个是生涯设计。

　　我调查下来就是七个环境。按包括上海我们有一个委办，大概80%的企业都不会用这个办法，它是传统的人事管理，我们叫档案管理。

　　最后关于未来企业人才发展的八个趋势，后面一句话没有。第一个叫科学化趋势。

　　这个趋势请大家关注，由经验管理走向科学管理。

　　第一个是专业化趋势，由人事管理工作者由办事人员走向职能专家，

　　第二个制度化趋势，由“人治”走向“法治”，人性化趋势，由以物为中心走向以人为中心。

　　战略化趋势；

　　专业化趋势：人事管理工作者由办事人员走向职能专家。

　　国际化趋势：由封闭式管理走向开放式管理。

　　激励非物质化趋势：由薪酬独木桥走向薪酬与文化并行。

　　目标长期化趋势：由重管理轻开发走向以开发为主导。

　　最后给宁波五条建议，我很简单的给大家报告一下：

　　1、是要造就企业家。宁波如果要创新的话，告诉大家要造就企业家。我把它称之为是灵魂人才。

　　2、要抓核心要素。核心要素就是人才，这个一定要把它放到位置上。

　　人才是第一资源，我93年就写了一本书叫《人才资源论》，我93年在中组部他们说要做一个备忘录，后来2000年江泽民同志讲的人才是第一资源。但是我们现在检查下来，这句话还是留在口头上，我们的口号讲的比较多。我们教育投入3%都不到。但是人才是第一资源，要抓核心要素。

　　3、人才国际化要早谋划、早布局。

　　4、制订战略人才规划。宁波能不能也出12年的规划。

　　企业的最后较量还是抓管理，这是老话。前面讲了很多要抓管理。

　　今天就讲这些，因为时间已经到了，谢谢！

　　主持人：谢谢沈荣华以世界的角度和战略高度，为了未来企业人才发展提出了许多具有前沿、创新型的新观点、新丝路，新策略，尤其对我们宁波市和企业的人才创新提出了很有针对性的意见、建议，值得我们认真学习，深刻理解，并在实践的工作当中去努力践行。感谢沈所长的精彩演讲！

　　下面我们要清楚的是富士通(中国)有限公司副总经理武田春仁先生，武田春仁先生自1979年以来，一直在富士通集团工司的核心岗位上工作，他也是个中国通，先后担任富士通株式会社系统事业本部，系统企划部，软件服务事业本部部长，富士通常务理事、富士通(中国)有限公司总经理等等职务。武田春仁先生在企业发展制订，企业人才管理与培养，企业组织与管理等方面具有非常丰富的研究经验和工作成就。今天他演讲的题目是《企业人才创新和竞争》，大家欢迎！

　　武田春仁：大家上午好！刚刚听了杨局长的报告，我觉得很有感触，我今天的报告是站在富士通本身实际的经验立场，我发觉我今天要说明的内容跟刚刚杨局长所说的内容有很多地方是不谋而合的，杨局长是从宏观的角度说明，我们是从富士通我们具体的运作角度里来给各位做说明。

　　我想富士通能够有今天的地位，最主要的是画面上(现场显示屏)所显示的一个大企业环节运作里包括研究开发、技术核心，刚刚杨局长跟我说，技术的核心应该是创新才对，还有产品的研制，产品的应用、使用，我从这个环节来说到企业的人才创新力和竞争力，实际的例子给各位做一个说明。在我要做说明之前，很抱歉请允许我用几分钟的时间把富士通的事业做一个简单的介绍。我的时间只有40分钟，我准备了40张图片。

　　富士通是在1935年设立的，我们的营业额是3742亿人民币，我们的研究费用是182亿，也就是我们的研究开发费用占我们整个销售额的5%，富士通今天所取得的地位是在画面的右上角，可以看出来，我们是世界上在IT这个领域里居于第三位，我想各位知道第一位是IBM，他们业务形态跟我们很接近。第二位是HP，他们是靠兼并扩大。第三位是富士通，同样我们在日本是第一位，第一位包括服务器的，笔记本等等。最重要的一点，富士通公司持有32000项的专利，它在美国的专利排行名列前十名。请允许我介绍一下富士通的产品，为什么要介绍呢？为了帮助我下面的说明，富士通的产品我们技术解决方案里面，有各种服务器、大型计算机、操作机、传输系统，还有基站，各种软件集成的服务包，或者是手机、存储设备，还有我们自己本身所需要的各种电子元器件，尤其是大规模的集成电路，半导体的分装等等，这都是富士通的产品系列。

　　在这些多的产品系列里，我想跟各位看一下，比如说左上角是现在在日本最普遍使用的手机，这个手机已经可以接收数字电视，这个手机可以在中国使用，我自己本身就有一台。这是走在先端的产品。或者我们的产品跟我们的业态没有直接的关系，但是有很多间接的关系，比如说机器人。我们的机器人主要着重在跟其他不同的地方，这个机器人能从事自我学习的机器人，主要是面向各个公司、各个大学里的研究所，让他们想办法去研究如何让机器人具有更多的智能、去接近于人类的行动，这是富士通先端的产品，会不会成为我们的事业很难说。举这个例子想让大家理解富士通在人才竞争力方面的举措。

　　在这里我想重新强调一下，企业的人才开发的重要性。刚刚我们说到了一个企业运作环节有四大环节，一个是研究开发、第二个是技术核心，也就是技术的创新。

　　第三个是产品化、事业化。第四个是产品的应用，也就是把产品真正拿到客户，拿到社会上去，让客户或者社会感觉是有价值。围绕这四个环节，最重要的是每个环节里人才的开发。光只有一个人才开发的话我想这个事业是没有办法成立的，是没有竞争力的。现在我要说明的是，围绕这四个环节，跟各位做一些具体例子的说明。

　　首先我想在技术的革新也就是技术的创新这块领域里，跟各位做一个说明。在做技术的革新前，我想跟各位简单的说一下，作为富士通这种IT企业，它今天所处的竞争环境是怎样的？

　　首先这是摩尔法则，很多从事IT的人都知道，摩尔是世界上最先发明了CPU，就是中央处理器的人，同时也是各位所熟悉的美国因特尔公司的创始人。他所说的摩尔法则到现在还是成为整个IT行业界里的定律。我把它简单念一下集成电路可容纳的晶体管电路每隔18个月会增加一倍，同时它的性能会提升一倍，更糟糕的是从IT产业来讲，它的价格要下降一半，换句话说每年你能买多的电脑功能每18个月一年半翻两番，我们自己本身有做笔记本电脑的生意，笔记本电脑每隔半年要推出一个新的品种出来，它的价格会下降，它的性能会提升，所以有时候我自己本身都很舍不得去买最新的，我说再等半年吧。我想各位应该理解IT企业基本的竞争原则，每18个月，同样的价钱性能要翻两番。

　　第二个我想让各位知道的是，一个行业界里面统计的数字表，统计了计算机的高性能化还有超小型化业界线的统计表。从这个表上可以看出来，计算机的性能是每隔五年提高十倍。相对的体积主要是半导体里面配线的程度每十年要缩减三分之一。这是整个IT产业界里平均的竞争。

　　面对这个竞争，这是富士通从1980年开始制造计算机到现在为止，我们产品性能的年代表。从这里可以看出来，是在1995年的时候，富士通推出的VPP5000系列，当时它的计算能力是4.9TFlogs，T是10的12次方，但是看一看到了2000年的时候，我们推出了PrimePower计算机性能提升了30倍，我刚刚提到了整个业界平均是5倍，5年提升10倍，但是我们现在是在5年里面提升了30倍，这表示什么？作为一个IT企业，你想要继续生存下去，继续有竞争能力的话，那么你必须要走在业界、平均的前端。

　　下一个是半导体的配线的宽度，图片上所显示的半导体的配线的密度，半导体的配线的间隔是0.1微毫米，我们很难想象，0.1微毫米有多宽？举一个离子计我们一根头发里，以0.1微毫米的配线里，一根头发可以容纳1000根配线。也就是说半导体里面微细已经竞争到这个程度了。这还只是2年前的事情，现在的话，更精细的制造机器已经出现。富士通有这种性能，但是你们看到，富士通在世界上是知名的半导体企业，我们有很好的技术、有这么好的工艺，但是半导体事业并不能成为我们半导体竞争的主轴。为什么呢？待会会说明。

　　在IT里，通讯也是一个重要的课题，过去是用铜线，现在用光波。现在光波的通讯成了传输方式，每一秒钟可以传输1.7兆比特，这是很难想象的。所以我在这里举一个例子，一秒钟1.7兆比特的数字，相当于一秒钟可以发送450年的报纸的信息。这个数字统计是根据日本报纸信息量，日本的报纸信息量是中国的两三倍，不管怎么讲，这是非常巨大的信息传输能力。这方面的竞争也是非常非常的激烈。

　　再来我们看一看，IT里面的存储技术。各位常用笔记本电脑，因为笔记本电脑里它的硬盘可以存储多少东西呢？这里我们写的是相当于20万本书的量都可以传到笔记本电脑的硬盘里去。各位知道，笔记本是在30年前由IBM最早做出来的，30年后，它把它卖掉了，不做了。产品竞争这么激烈，富士通还在做，包括中国的联想，可以想像，竞争激烈的程度。在这里，我想说一个，自从半导体发明以后，半导体改变了我们人类所有的生活，这里所举的意义是，在半导体里面，它已经深入到了空客、汽车、手机、数码相机领域。这里面我们不谈所需要的空客里，需要多少软件，一台A380空客飞机里需要10亿行的代码程序，汽车也是一样。我们先不谈这个东西，谈硬件。右上方所显示的一辆汽车所需要的CPU数量，91年的时候可以看到，它所需要的汽车装载是15个CPU，但是到了07年，它已经进展到了75个CPU，各位可以想想看，现在IT产业里，不只是IT，包括汽车、飞机行业进展的速度是多少的快。我说这些事情是要各位理解，在竞争这么激烈的IT产业里，富士通从1935年到现在为什么还能生存下去？

　　IT技术还能发展多快？同样的汽车能够在过去20年里，跟IT行业，特别是微处理器以相同的速度来进展的话，现在汽车该值多少钱？只有5块美元而已。那么每一公升汽油能跑10万公里才对，这意味着什么？汽车行业好做，在20年里它竞争没有那么激烈，IT行业是竞争非常激烈的。所以在座有很多企业要知道你们可以考虑考虑，今后要从事哪一行？我以我们的例子来说，IT是今后21世纪人类社会里不可欠缺的一个行业，如何在这个行业里取得生存的空间，取得扩大的机会，这是我今天要跟各位做报告的一个宗旨。

　　刚刚所说的技术革新这方面，接下来我想针对研究、开发以及技术研发、技术革新这两块，刚刚是提了问题，现在我要我说一些富士通在这方面的运作方式。我要说的有两点：

　　一、富士通的研究开发是如何进行的。

　　二、富士通的人才创新力以及企业的竞争能力是如何获取的啊？当然我要说明的并不是最好的，只是提供给各位参考。

　　首先请允许我介绍一下富士通研究所的概况。富士通研究所是在1968年成立的，现在日本国内大概有1500人，在海外我们有180个人左右，海外主要分布在欧洲、美洲、还有中国的北京，我们在日本，是以川崎作为我们研究开发中心的本部，同时在日本国内总共加起来有5个研究开发所中心。

　　我们研究所的结构，富士通的研究所下面分设1、2、3、4、5、6、7个研究所加上事业推进研究所，我想这可能是跟各位所能体现到的，研究所跟你们的不同这是第一个，我们有事业推进研究所。

　　第二个刚刚看到的是横向七个加上事业研究所，由于IT行业，由于客户的需求越来越复杂，因此我们把几个横向的研究所之间的联合作为新的纵向研究中心。研究中心就是结合几个根据社会环境的需求，把几个研究所纵向的联合在一起的研究。各位可以看到，服务平台， 它是综合了软件解决方案的研究所等等，综合了这三个横向的一种，以这种新的方式为主研究中心。其中最终的企业竞争能力除了在各个研究所里面的人才的创新能力以外，一个更重要的是研究所开创出来的东西是不是能够真正在社会上产生作用？就像刚刚杨主任说明的，人才的创新能力跟企业的竞争能力是有相关联的，但是不相等。为了要去除不相等，我们的事业推进研究所起了很大的作用。

　　这是我们在富士通研究所里面大致的研究历史过程，是在1968年设立的，到现在为止，画面上所显示的是几个比较觉得引以自豪、创新性的研究。各位可以看一下，1968年设立的时候，我们的宗旨有三个：

　　一、尊重技术，也就是以技术为出发点。

　　二、优待研究员。

　　三、评价研究成果。这里我特别要强调的是，优待研究员，我想凭着我们的经验，跟大家一样，研究员刚刚沈先生也提了很多好的建议，包括给他们高待遇，给他们好的环境。富士通除了这些以外，我们还有更重要的一个宗旨，给我们的研究员自由发挥的空间。因为从我们60、70年的经验里，每一个研究员除了对待遇以后，他们对自己每一个人的能力有很大的自信。他们希望能够让他们自由去发挥，因为富士通在研究人员开拓他们的创新能力里，我们最大的宗旨是给研究员自由发挥的空间。

　　第三个是研究成果的评价。

　　这里我特别要强调的是，优待研究员，我想凭着我们的经验，跟大家一样，研究员沈先生刚刚也提了很多好的建议，包括给他们高待遇，给他们好的环境。富士通除了这些以外，我们还有更重要的一个宗旨，给我们的研究员自由发挥的空间。因为从我们60、70年的经验里，每一个研究员除了对待遇以后，他们对每一个人自己的能力有很大的自信。他们希望能够让他们自由去发挥，因为富士通在研究人员开拓他们的创新能力里，我们最大的宗旨是给研究员自由发挥的空间。

　　第三个是研究成果的评价。这方面也是一个学问，因为时间关系就不说明。

　　再介绍的是给自由发挥的空间所给我们企业带来的转型。企业的竞争能力。

　　富士通在1935年成立的时候，本来是以通讯为主的技术公司，但是在1960年的时候，我们公司有一位我们称之他为天才，他发明了第一台LSI的计算机，我们公司记载了对它的描述。就说他冒出一个新的想法，就会集中精神潜心的思考，好几天都沉浸在这其中，都会忘了上班。相反的有时候，有好几天呆在公司里埋头研究，又忘了回家，他老婆打电话到公司来，追问老公是不是在公司？这是一个非常典型的例子。同时呢？除了给他自由发挥的空间以外，还需要支持他的人，有了这些人协助他，组织就会具备创新能力。这就是日本的企业里讲究团队精神，这是一个很典型的例子。由于有他还有支持他的这一群人的努力，开创了在计算机行业里边的地位。

　　我想说一下，世界第一台彩色PDP，就是等离子电视机。也是我们的研发人员早在20年前，全世界所有大的厂商都在研发PDP，后来又纷纷觉得没有办法做下去了，大家都停止了研发。富士通的总部也停止了研发，但是即使是这样，他生病了，在医院呆了两年，还是继续研发，于是最后终于研发出了第一台的PDP。他利用下班时间躲在公司里偷偷的研究，开发，其实上司也是这样，上司是挣一只眼、闭一只眼让他去发挥。所以富士通有很广阔的胸襟让人自由去发挥。这是全世界第一台彩色PDP。但是各位现在看富士通没有卖PDP，为什么？这四个环节里第一个环节我们有这么具有创新能力的人，很可惜第三个环节、第四个环节没有这方面的人才，所以就验证的杨主任刚刚所说的企业有创新的能力，但不见得有竞争的能力。

　　各位知道，我们在网络社会里，最重要的是个人认证，有个人签名各式各样。我们现在推出的是境外。为什么会做出这个东西？我们的研究人员他们有自由的发展空间，他们去阅读全球的论文，其中有一篇跟医学生物有关的论文提到人的静脉是与生俱来的，生物医学跟IT有关系，但是我们允许他们自由去参阅论文，他们从这里得到了启示，就发明了新的设备。刚我说到了，我们要给研究员自由发展的空间，但是你总不能让研究员自由去发挥，总要给他们一些空间，一个范围，一个领域。我们给我们的研究人员规范了一个领域，从与IT有关的材料、新材料到硬件设备，网络、系统解决方案，最终我们给他们的目标也就是研究管理，要他们开创出对客户有价值的东西，在具体的运作方面，可以跟大学合作，跟其他的企业，包括我们的竞争企业合作也可以，同样国家的项目我们也积极的参与。

　　所以可以说研发的理念，第一个是富士通本身内部产生了一种创新的能力。因此我们给我们的研究所，当然还有员工，给他们的宗旨就是化梦想为现实。

　　特别是给我们的研究员，你们要奉献于富士通的技术、价值链。

　　第一是促进新业务的诞生，而不是促进新产品的诞生。产品只是其中的一个过程而已。

　　第二个我们希望他们创造并累计相关的技术，前辈、后辈的技术，通过相互的累计，才能够产生更大的创新能力。

　　第三个全球化。也必须要作出全球的价值链。

　　第四个承担社会责任。为什么要承担社会责任？研究人员你让它自由发挥的话，结果它给你搞出一个定时炸弹的话，对社会没有任何的贡献。因此我们要求我们的研究人员，必须要承担社会责任。

　　三、产品开发、制造与应用。富士通刚提到了如何具有竞争能力，这是我们的一个例子，研发出来R&D技术或者产品以后，首先我们把它送到，我们有一个叫BI本部，就是事业孵化本部。由事业孵化本部来确定，产品的性能、功能，以及它使用的等等方面，针对产品来做一种评价、孵化。他们认为可以以后，然后送给各个事业部，有的是属于通讯的，有的是软件的，送到各个事业部，由各个事业部根据这个产品来设立客户，特别是市场的对象。然后根据市场对象制订事业的扩展计划，生产计划等等。最后再由我们的工程师亲自跟客户并在一起，让客户得到实际的效果。再把客户的意见反馈给我们的R&D，这是一个循环式。

　　下面我要说明的是富士通里面很多的制度，我不是宣传富士通，要告诉各位的是人才培育的连锁性，根据我们的经验，一个真正的(各个环节)不管是哪一个环节有用的人才，第一个是工作上的经验。第二个上司的熏陶。第三个是培训。培训所占的比重是一成，这是富士通在一个员工进入公司以后，我们有终身职业规划资源的一套体系，这里面培训包括必修型的培训，选择型的培训，还有选拔型的培训，这里面有很多刚刚听了沈先生的介绍，很多都是跟我们的制度不谋而合的。我们在做培养的时候，从一个新进的员工到骨干、到干部、到最高层的经营人才，都有一套培训的制度。

　　除了这种培训制度以外，刚才的培训是基本的培训制度，日本的企业非常重视一个人进入公司以后终身的培训，包括刚刚介绍的基本培训，包括一个人进来以后，做人处事的道理，包括基本的社交礼仪，还有作为社会人人事，在公司里薪水的，都是从头教起，还有专业的培训，根据每一个人他所处的行业不同，有各式各样，有计算机的基本知识，银行业、流通业的基本知识培训以外，还有经营层的培训，这个培训是全球的，经营层是选拔型的，这个资料还是保持英文，因为里面的授课大部分是英文。

　　同时在全球我们有富士通的网络，全球的员工都可以通过网络参加我们的讲座，在日本有2000多场讲座，海外英文有300多场课程。在这里我要强调的7：2：1这种培训制度最终的目的是干什么？就是把我们的产品变成应用的产品，这种应用的产品是在图片的最右方，真正能满足客户的需求以后，你这个企业才能成功。面对这一块，(画面的右边这一块)，富士通现在下最大的努力在于改变与客户的关系，过去我们一般的概念是站在厂商的立场，我们把我们的产品销售给客户，这种模式被成为产品销售的模式，现在我们返过来，我们是站在客户的立场从客户业务的角度，与客户一起来解决课题。这种模式是今后，尤其是IT企业里必须要转变的模式，因此我们现在积极培育人才，从工作经验，从上司的熏陶，从培训里，培养什么样的人才，在英文里我们称之为现场核心人员，也就是说业务的现场，。我们通过这些人才专家与客户共同探讨改革，根据改革我们提出用户系统。这个图刚刚是跟杨主任资料里面的不谋而合，因为为了集团今后能够生存下去，在人这一方面，在IT这一方面，我们是从培育人，从他们如何制造到制造什么东西，还有一个重要的流程，业务流程也是非常重要的因素。

　　第三个因素把它并合到人和IT，我们才能理解客户的需求，我们才能成为IT里边的生存者。最重要人才的培训就是在(图右上方的)体现出。人和现场的革新。为了针对现场革新人员，富士通有一个综合研究所，跟我刚刚介绍的富士通研究所不一样，它是属于社会科学的研究所，那么这个社会科学研究所主要研究的是包括世界景气的动向，各个行业分析运作的报告，因此我们现在把我们所有的员工，包括产品制造、采购、营业、会计人员纷纷定期性送到富士通综合研究所去，富士通综合研究所还有很多的企业，也是跟我们的综合研究所搞合作关系，通过这两者把我们的人员理解客户的需求，才能真正给客户带来他们的价值。这是我们现在为了求生存我们在努力尝试的创新能力的开发。

　　我在这里做总结，在我们的人才开发里，在技术革新跟研发的阶段，我们几个宗旨：

　　一、必须要注重多样性。

　　二、支持员工实现自我创造性。在第一个阶段，产品研发、产品应用里，我们的宗旨是以理解客户为出发点，培养员工成为客户不可或缺的伙伴。

　　最后我来做一个总结，有关人才的创新力和竞争力：1、发现好的问题，找出问题的症结所在，这才是创造力的源泉。这种发现是跟人的职责有所差异，而且人类的思考是有极限的，最重要的我们要有宽大的胸怀，把不同的思路相辅相成，才发出新的创造能力。

　　最后我跟企业家做一个总结，欧美企业的模式是强调创新，他们的背景是强调个人独立思考、独立原则。但是缺点是什么？一个新的东西创新，要很长的时间，要碰到有这样的天才，要5年、10年的时间。第二是依赖劳动市场，我需要哪一个人，就去猎一个人过来。但是劳动市场是不会提高人的素质和团队合作精神。日本的模式大都比较接近于改善，最典型的就是丰田，它的文化背景是强调团队合作，它虽然是从初步模仿，谁先有的，但是我把你搞进来根据我的行情一步一步改进，在一步一步改进的时候，我应该怎么办？这个地方变成了尽量长久的进而发展成雇佣改进人员变成长久雇佣，成为和谐发展。

　　最后我提一个问题，很多中国的企业来讲，从经营的理念，经营的目的，还有经营的模式来讲，中国的企业应该是走哪一个方式呢？我想这可能要根据每一个企业自己本身所处的环境，自己本身的条件，创新模式或者是改善模式，可能是每一个企业家必须要考虑的，根据自己的实际情况，该以哪个地方为重点，你才能有人才的创新能力，企业的竞争能力才能生存下去。

　　以上是我的说明，由于时间的关系我就不多说了，谢谢各位！

　　主持人：武田春仁先生刚才的演讲给了我们很多的启迪，富士通能够在全球IT行业当中始终占据领导地位，就是以满足社会客户的需求为目的，以人才开发为中心支撑，通过不断的研究、开发，技术革新，产品研制以及产品在社会上的有效运作使用系列的企业运作模式，从而使企业拥有不断的创新动力和源泉。他告诉我们，不同的企业要实行相应的人才战略和人才思路，作为全球企业，必须要有全球人才战略，感谢武田春仁先生的精彩演讲！

　　刚才三位专家围绕企业人才创新力和竞争力作为主题，从不同的角度为我们奉献了精彩的演讲和智慧，为我们推进新形势下人才发展战略和实践提供了一个难得的学术机会，使我们深受体会，我们也相信通过这次论坛，专家的演讲也将会有力的推动宁波人才企业创新力、竞争力的提升，推动宁波人才科技工作发展，推动我们宁波创新型城市的建设，也推动宁波经济社会又快又好发展。让我们再一次以热烈的掌声向他们表示衷心的感谢！

　　同志们，2008中国宁波人才科技周、国际人才高层论坛上午的专家报告会到此结束，祝大家身体健康、工作顺利，谢谢大家！