姚民声：尊敬的李署长，各位领导各位同行，感谢峰会主办单位邀请，给我这样一个机会学习，同时也按照这个峰会要求，把我们的想法跟我们做一个交流和汇报。我汇报的题目就是《传媒控制资本，资本壮大传媒》。做大做强报业集团是我们报业集团面对报业竞争和互联网挑战的必然选择。传媒控制资本，资本壮大传媒，以报道为准，多元发展，这是多年来的战略，通过资本手段在传媒市场上不断的优化配置资源，优化媒体和产品结构，转变发展模式，从传统体制向现代企业制度转变，从分散经营向规模经营转变，从传统技术向现代技术转变，从数量增加向质量提高转变，真正做大做强报业集团。在寻求中国报业做大做强的现实路径当中。跨媒体跨地区跨行业发展，日益受到重视，这主要是针对我国传媒发展中突出问题而言，一是产业规模小，集中度低，市场分散，二是产业结构单一，盈利模式单一，抗风险能力薄弱，但是在具体实施上存在着较大的战略，主要是区域封锁。就跨地区而言，导致报纸的内向型发展和内容雷同以至于竞争加剧，就行业奉献的体制，阻碍了不同媒体相互参与的可能，所以在目前的条件下，三跨中至少有两跨缺乏现实基础。
国外传媒集团购并、改造产出的外向扩张路径难以在国内顺畅的实现。跨地区集团的资本运作是针对中国市场经济的发展和文化体制改革的深化而兴起的，有其客观的市场背景：2001天依托报业集团的五大优势，传媒优势，无形资产优势，沟通优势，相对资金的优势以及产业链的延伸优势，我们顺势提出了“以报为本，多元发展”的战略思想。强调围绕主业通过资本经营，实现多元拓展，在依托报业发展的基础上，通过多元布局来不断增强多元发展所需的资本支持。
这些年来，我们秉承稳健高效规范的核心投资理念。报业集团在主业良好的发展基础上，树立传媒控制资本壮大的传媒理念，进行多元的战略布局。在产业格局上遵行以报为本，多元发展的方针，紧紧围绕报业主业基本完成了多点经营的产业链再造，有效的分散了主业经营的奉献，通过资本手段整合内部资源，实现了做大做强的发展优势。这些年来的成效非常明显，具体表现为两个上升，一是利润的增幅上升，第二个是利润的比重上升。前年我们整个集团利润是9000万。去年整个集团的利润是1亿4千万元。今年我们渴望突破利润3个亿。非报利润将会超过报业集团。我们多元发展归纳起来的特征表达是一个平台两种方式三个阶段四个转变五个条件。
许多人跟我们也探讨交流这个事情。我们现在不能说走出了一个成功的模式。因为我到报社的时候，我们90年代搞多元的烂摊子还没有收拾完，现在又要收拾这个多元的格局。所以现在概括的话我们是12345，一个平台就是01年我们集团正式着手组建了浙江新干线传媒有限公司。作为集团资本运营的平台，这不仅可以和集团的内部资金结算中心对接，进一步提高资金的使用效率，而且便于集团的相对专业化的运作。有一个投资公司。两种方式：一是通过项目自营的方式。二是积极探求与社会资本的合作。05年我们跟省内最大的房地产企业绿城集团合作组建了浙江报业绿城有限公司。就是在房地产业我们的绿城搞了合股。去年、今年我们新干线投资公司又跟绿城集团成立了创业投资公司。我们两家互为合作伙伴。一个是投资房地产，一个是投资创业，企业上市。
在资本合作的领域迈出了更加坚实的步伐。三个阶段：我们多元发展经历了三个阶段，最早我们是将自己的钱委托别人来运作，主要是一些理财项目。第二个阶段是我们自己运作自己的资金。利用证券市场和房地产市场进行融资。第三个阶段是我们运作社会资本，以上市公司股改投资为重点，吸收社会资本运作。
到目前为止我们现在投资的股份制公司已经有四家。一家是杭州化工研究所，这是我们控股的，第二是浙江的科技创新型企业大理(科技)，07年又投资了华泰保险。还有就是华康(音译)药业。需要通过资本市场的募集资金，我们也参与其中。刚才讲了我们跟绿城社会合作的创业公司资金达到一个亿。除了我们自己组织的以外。因为整个集团的资金有限。现在上市的企业的量非常的大，可选择的余地也非常的大，所以我们给我们的创投公司一个政策，直接服务于股改上市。建立一个创投基金，这个基金完全都是浙江大企业组织起来的基金。然后成立董事会。我们就在董事会之下运作上市。上市成功以后，按上市的收益率的10%—20%来提成作为服务费用。这也是非常好的项目。四个转变：就是我们在多元投资要有一个体制基础，还有一个发展模式的基础，我们概括为四个转变。事业法人向企业法人转变。整个集团要用现代企业制度来运行，第二个就是单一经营向多元经营转变，产品经营向资本运作转变，从单一媒体向多媒体转变。
五个条件：我们认为要总结90年代报社搞多元的经验和教训。我们现在的体会，多元投资应当具备这样一些条件，一个是要拥有科学的管理体系和组织架构，第二个要拥有专业的经营团队，第三要有经过充分的调研认定的项目，第四个要有市场竞争的民营机制，五要拥有可靠诚信的合作伙伴。
最后就是好多报社、媒体关心的多元化的发展未来。未来非报集团的主业怎么做，我们的回答是做强主业。具体有8条路径：1、优化媒体结构。我们集团现在已有20余家媒体。我们既要打造几个覆盖面广，市场占有率高的热门大众媒体，也要给予有成长性的分众媒体。
第二是强化内容，在内容多元化的时代，我们要进一步的提高采编环境的综合能力。包括我们的技能水平观念。第三要注重节约。我们注意推进媒体的竞争意见，去年我们专门推进了集团媒体竞争纲要核心。就是把集团卓越的媒体纳入它的内容表现和经营体系。定期对媒体进行测评。现在主要是在做年度分析。我想这件事情做几年下来以后非常有意义。我们常常会遇到一些版面，说这个版面好看，这个版面有文化有水平，但是我们评价我们所有的内容，报纸的内容版面的结构优越，以及经营指标的高低这是完全可以做到数量化分析的。所以我们做这项事情要有针对性的加强媒体的竞争力的要素。李署长讲媒体的退出机制，这个是在这个指标体系指导下来监控的。第四个就是培训人才，要加强员工培训。同时在考核机制上加强机制。第五个是多媒体开发。05年我们推出国内第一家省级手机报。去年我们在全国率先推出了电子报。今年我们集团正在实施集团数字化运行模式，发展方案，制定运行方案，通过不断完善报网运作流程的设计，最终实现报网一体化的进程。第六是强化技术支撑，我们现在打造平台，今年我们一下子将花3000万的投入，对我们整个储存设备进行改造。同时也有一系列的软件开发都在设施当中。主要是三大平台，一个是采编信息的综合平台，第二就是数字报的运营平台。第三就是整个集团的ERP的系统的运用。
第七个是加强渠道建设，加大对渠道和网络投资的建设，加快现代文化物流业。第八就是加强基础设施建设。我们现在在建的项目有5个总投资在10个亿以上。主要是包括印发基地，传媒广场还有办公楼的建设。
总之浙报集团一直坚持两手抓，一方面抓好媒体竞争力建设，真正做到传媒控制资本，在资本运行方面做到更长远的布局，实现资本壮大传媒，从而使集团的主业建设与资本运作形成良性互动，为做大做强报业集团打下坚实的基础。我们今年可以实现三个亿的利润，在今后几年也继续可以实现三个亿这样高利润的增长。所以我们认为在资本和媒体间建立良性互动，做大做强报业集团是必要手段，也是必然趋势，资本运作成为我们报业发展不可或缺的部分。我们愿意和报业人员一起，共同开创中国报业的新辉煌，谢谢大家。
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