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“娃哈哈减去宗庆后等于什么？”在中央电视台《对话》的一期节目中，主持人陈伟鸿问特邀嘉宾宗庆后。
宗庆后巧妙地避开了这个问题的锋芒。
事实上，从2004年左右开始，就不断有媒体向宗庆后提这个问题，譬如“何时考虑退休”、“接班人培养得如何”，等等。
对于这一类问题，老谋深算的宗庆后一般只消三言两语就打发过去了。不过，也许是被这样的问题弄烦了，2005年在一次接受采访的时候，宗庆后明确表示，自己至少可以干到70岁，现在讨论这个问题为时尚早。
从个人感受的角度，媒体追问宗庆后这个问题确实有失礼仪。但是，从考察娃哈哈的发展前景的角度，则这个问题确实无法绕开。
随着对娃哈哈了解的逐渐深入，我们又发现，事实上这个问题不仅敏感，而且极其复杂，涉及到娃哈哈的诸多问题。
首先是娃哈哈的股权结构。
关于这个问题，宗庆后自己也表示：“的确比较复杂。要分为三块来讲。”
第一块是前身为国有企业的杭州娃哈哈集团有限公司，2000年进行改制后，宗庆后持股29%，管理层及员工持股25%，另外46%依然由杭州上城区政府持有；
第二块是1996年以后与法国达能的合资项目。娃哈哈分布在各地的80多家企业中，有30多家跟达能合资，其中大部分由达能控股，但是宗庆后强调：“集团公司并未和达能合资，更谈不上控股。”(另有资料显示，合资项目大致的占股比例如下：达能51%，国家25%，宗庆后个人15%，企业员工合计占10%)；
第三块是包括童装在内的新项目，据宗庆后介绍，这类项目是娃哈哈员工遵循有关法规和政策自行投入的，其中他个人占的股份为60%，职工占40%。
按照宗庆后的解释，我们可以看到，在娃哈哈这个系统中，他其实扮演了三个角色：国资背景的职业经理人、合资背景的公司高管、民资背景的企业主。
之所以会形成这样的局面，有一种说法是，1996年与达能合资的原因除了引进外资实现规模的跨越式发展之外，宗庆后还希望借此冲击国有资本成分在娃哈哈内铁板一块的局面。而达能高层在与娃哈哈的合资中，也显示出了法国式的浪漫——只要能赚钱，并不坚持插手娃哈哈的内部管理。宗庆后则表示：“合资项目每年接受普华永道的审计，娃哈哈从来不损害合资方的利益。”
随着娃哈哈的发展，在宗庆后看来，娃哈哈事实上已经不需要达能。为了逐步削减达能的影响，娃哈哈开始采用“童装模式”进行各种项目的投资。
问题在于，这种特殊国情下形成的特殊股权结构，在一定程度上也形成了大大小小的“结”，这些“结”最终如何解开，解开之后将形成什么样的新结构，这对于宗庆后、地方政府、法国达能的智慧都是一场考验。
在杭州，没有一位政府官员愿意接受采访谈论娃哈哈的股权结构。杭州市政府一位官员对记者说：“这个问题没人敢碰，怕惹事。”
一位营销界的资深人士则认为，法国达能放手由宗庆后管理合资项目的前提是这些项目保持了高增长和高盈利，如果增长放缓，“董事会马上就会变得很不耐烦”。2020年，包括创始人何伯权在内的乐百氏高层突遭法国达能解职就是一个前车之鉴。
当然在他看来，法国达能对于娃哈哈肯定会采取更加策略的办法，会避免引发危机性事件。
没有宗庆后就没有娃哈哈，这是一个公认的事实。宗庆后也曾经公开表示，自己要做“杭州的李嘉诚”。由此可见，在股权结构上，宗庆后一定会努力地与地方政府、法国达能一起跳好“三人舞”。
除了股权结构，宗庆后的接班人显然也是一个无法回避的问题。
在娃哈哈网站的一条信息中，人们可以看到“萧山二基地管委会副主任宗馥莉”的字样。
宗馥莉是宗庆后的女儿，2004年刚从美国留学回国，之后在北京某著名高校攻读工商管理。
在谈到是否打算让女儿接班时，宗庆后对记者说：“女儿将来无非是继承股东权利，不一定要继承管理权力。”
他还说：“在接班人方面不会有什么问题。工厂管理比较简单，我们现在也已经比较规范。譬如一些工厂地处偏远，我不可能经常去，但他们不是自己管理得很好吗？”
“市场营销这块麻烦一些，但是这些年网络逐步更加完善之后，也比较简单。制度也已经成熟到位了。”宗庆后说道。
对此，有研究人士指出，宗庆后的下属中不缺乏执行性人才，缺的是具有市场意识、领导力的高层经营团队。如果将他与李嘉诚作对比，可以发现：李是企业的精神领袖，企业运作依靠的是世界级的经理人队伍，而宗庆后不仅是企业的精神领袖，同时也是经营者、管理者、执行者——“四位一体”，没有人能够取代宗庆后的任何一项职能。所以，能否解决好这一问题，将直接关系到娃哈哈的可持续发展。
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