中国宁波网讯 哲学中有个很精辟的观点是量的积累会产生质的变化。用这种观点来看待顺义区医院的发展，我们会迅速地理清北京顺义区医院近年来迅速发展的轨迹。

　　医院的年门急诊量由2003年的41.90万人次增长至2006年的74.29万人次；

　　年出院人数由2003年的1.29万人次增长至2006年的2.44万人次；

　　年手术例数由2003年的3366人次增长至2006年的7910人次；

　　年固定资产由2003年的1.47亿元增长至2006年的2.25亿元；

　　年业务收入由2003年的1.15亿元增长至2006年2.67亿元。

　　如果以上一系列数字是医院质变的有力证明的话，那么量的积累便是医院发展的关键。为了达到这种质的飞跃，北京顺义区医院始终将解决人民群众就医难、看病贵问题放在第一位，初步尝试了以现代医院经营管理理念作为基本的管理理念，以优化卫生资源管理为核心管理内容，运用现代先进科学的管理方法和手段，采取了全成本核算及人事管理的变革，试行岗位薪酬改革及人力资源管理的变革。

　　通过不断致力于建立科学规范低耗的良性运行机制，并采取了一系列行之有效的革新措施来降低医药费用，最终使该院成为了让病人顺心顺意、让政府放心的区域医疗中心。

　　革新之一坚持医疗服务过程的“经营管理”理念，逐步实行全成本核算，不断规范服务成本、降低成本消耗、优化有限资源。

　　该院于2003年引入现代医院经营管理理念，实行以规范服务成本、降低成本消耗的全成本核算，以达到降低医药费用的目的。同时实行节约有奖、倡导高效低耗的激励政策来调动全院职工的积极性和创造性，发挥人、财、物的最佳效益，建立起一套充满生机和活力具有顺义区医院特色的管理机制，使医院走上科学规范高效低耗之路，为实现控制医药费用打下坚实基础。

　　2003年底，该院成立了由院管理层核心骨干组成的改革办公室，讨论各项医院改革的重大问题，给决策层提供参考依据，为推动医院改革提供了组织保障。

　　经过几个月反复沟通、讨论，根据医院现状确定了医院全成本核算方案。由改革办起草的《医院综合目标管理改革方案草案》征求意见稿，下发到各科组织学习、讨论。接着，制定出了《顺义区医院综合目标管理改革方案》，确定了以2002年度和2003年部分月份业务收入和各项工作任务完成情况为基础，测算出各核算部门的医疗质量、医疗收入、医院发展基金、出院病人数、门诊量等指标，试运行后形成了全成本核算的最后方案并向全院推广。实行全成本核算就是要计算医疗服务过程中的每一项成本，成本效益、医疗质量与每一个体、团体(核算单位)利益紧密相关。也就是说，浪费资源，就会使得成本增加，病人费用也相应增加，导致医护个人、科室的相对利益减少。因此各科自觉努力实现资源使用的最优化，控制成本支出，从而达到病人医药费用最低的目的。

　　实行成本核算以后，全院职工成本意识极大增强。对物品管理实行专人清点、专人发放，建立领用登记制度，珍惜每一份资源，千方百计节约，严防浪费现象。以前该院职工做检查，交费与否无人追查，通过宣传、政策落实，大家普遍意识到：成本核算与质量及费用相关，成本控制是管理大计，人人有责，免费检查治疗的现象基本消失。以前各科不顾医疗实际及质量要求，盲目争仪器、抢设备致使相当数量仪器设备闲置或者使用效率不高；由于对科室仪器设备使用纳入了成本管理，以至各科室能积极主动地开发利用科里每一件仪器设备，或者把闲置不用的设备转让给需要的科室，或者退回库房，使得医院能充分利用整合这些闲置资源，设备使用效率大大提高，仅半年时间调解使用医疗及其他服务相关器械、设备额达300余万元。过去有的科室忙闲不均，病房有时有空床，有的科室病人排队住院，病房爆满，但是科室各自为政无法调剂使用。病房使用纳入成本管理后，各科室充分利用闲置及优化使用房屋资源。例如，神经内科腾出过去较少使用的大夫会议室作为病房增加病床6张，眼科腾出专家休息室作为病房增加病床3张，呼吸消化内科也将原来闲置房间充分利用增加病床3张。医院在没有增加建筑面积的情况下，床位数在原基础上增加了近两百张，有效缓解了病人看病难问题，应该说明的是院方并没有行政下令、协调增加一张床，完全是各科根据自身资源状况主动解决的，这也是医院实行成本核算工作创造的一个“奇迹”。

　　革新之二抓住人力资源成本关键，以全成本核算推动人事管理变革，努力实现人力资源配置最优化。

　　作为医院成本构成中最重要的一环，人力资源成本的控制直接影响着医药费用的高低。而要降低人力成本，必须要提高人的素质和专业技能，并充分调动每一名医务人员的工作积极性，激发个体和团队的最大潜能。因此，建立科学、规范的用人机制是根本保证。

　　随着改革不断深入，全院广大员工越来越清楚地认识到人力资源的优化、专业、服务素质的提高与降低医药费用和维护员工切身利益明显相关。2003年底，结合医院实际情况，全院岗位划分为管理、专业技术、工勤三大类，重点建立以聘用制为核心的用人制度。即由固定用人方式向合同用人方式转变；由身份管理向岗位管理转变；由行政任用关系向平等协商聘用关系转变。医院合理设置各类工作岗位，明晰岗位职责，量化岗位标准，细化岗位描述，确定岗位职数，明确各级各类岗位的管理权限并实行动态管理。不断完善全员竞争上岗制度，在职位描述、职位评估的基础上，制定科学规范的人员竞聘办法，双向选择，择优聘用，促进人力资源的优化配置。打破干部终身制，实现全员合同制，形成了个人待遇与工作岗位、工作绩效挂钩的科学合理的用人制度。

　　为了进一步优化岗位人员结构，采取既有原职竞聘，也有根据实际能力聘任各级各类人员的高职低聘举措。依据2004年《北京地区医院评审标准》并结合医院实际情况，制定出了《顺义区医院卫生技术人员编制原则》，确定出各科各岗位的编制数目。根据上一年的门诊量，按照以上原则测算出本科室需要的门诊医师的人员总数，然后再按照一定比例设定人员结构；根据本科室实际开放的床位数，并结合床位使用率，按照以上原则测算出该科室需要的住院医师的数量，然后再按照职称比例来设定中高级职称人员的数量。各科根据医院各级专业技术人员结构的岗位人数，进行竞聘上岗。医院给予各科聘任的指导性原则，强调公开、公平，根据实际业务能力和工作态度，择优录用，医院按被实际聘用的相应职称发工资。2006年，全院有1个正高级职称人员低聘到副高岗位，8个副高职称低聘到中级岗位，83个中级职称人员低聘到初级岗位。真正改变了以往高职称人员仅完成一般工作和职称指标紧张，中级晋升困难等现状，形成了一个人员能进能出，专业技术职务能上能下，待遇能升能降，充满生机与活力的用人机制，充分调动了广大职工的积极性，呈现钻业务、比技术、看效益的可喜局面。

　　为保证用人制度的科学合理，维护稳定大局，医院还在严把入口和疏通出口上下工夫。对新进编人员实行公开招聘和人事代理制度。除国家政策性安置人员外，还坚持到人才交流中心和高等院校以及外地知名学府进行公开招聘，并进行严格的面试、理论考试、操作技能考试以英语、计算机水平测试，甄选优秀人员来院工作。同时开放用人观念，尝试多种用工方式，形成了固定工、合同工、临时工相互协作、相互补充的局面。如外地的专科以上医护人员，医院与他们签订用工合同协议，通过人事代理为他们上缴各种保险，他们享有与正式在编职工相似的工资福利待遇，医院不接收户口和人事关系，这样一方面降低了人力资源成本，另一方面节省了宝贵的编制名额，为医院引进更多更优秀的高素质人才创造了条件。医院还出台了《待岗、转岗人员管理办法》、《关于试行职工内部退休和离岗待退的有关规定》等文件，解决改革后人员的出口问题。通过精简人员，优化人力资源结构，降低了人力资源成本，减轻了医院成本支出，为降低群众医药费用创造了条件。

　　革新之三以增强成本意识，改变薪酬分配制度，调动广大职工的积极性和创造性。

　　只有降低了成本，才能降低医药费用；只有降低成本，才有可能增加利润。医院认真贯彻执行中共十六大确立的尊重劳动、尊重知识、尊重人才和尊重创造的重要思想。坚持三个原则，即坚持按劳分配，效率优先，兼顾公平的原则；坚持以医生护士为轴心，向高技术、高风险、临床一线倾斜的原则；坚持“按需设岗，按岗定薪，岗变薪变”的原则，改变过去的“身份管理”过渡到现在的“岗位管理”，即：在什么岗位，拿什么钱。努力在医院建立起一种良好的岗位竞争机制，促进人员在相关专业技术岗位合理流动，促进广大职工学习、钻研业务、改善服务，促进人才发展，并通过按岗定薪来推动各个专业组建设和专业技术发展，从而打破专业技术职务的终身制。本着既大胆、稳妥，又要透明公开，同时切合该院实际情况，依据职工的承受力进行工资改革，努力做到突出绩效，加大激励，兼顾稳定，逐步过渡的分配方法。

　　医院于2005年下半年开始，打破原标准工资的概念和原有的刚性工资，简化工资构成。每名职工的工资分成岗位工资、职务工资和效益工资三部分。临床医护人员实际发放工资额度与其科室业务的医疗质量、安全服务紧密结合，行政管理人员岗效工资的确定与发放，直接与医院的整体医疗业绩挂钩，突出医院综合管理和整体经营责任意识。根据专业技术岗位所需的专业知识、技术，工作复杂性，责任大小，劳动强度和紧张性，岗位工作环境等因素，将临床医师、医技医师、技师、药剂师、护理、其他专业技术、行政管理等进行横向和纵向比较，分为七个不同的岗位系列，再将每个系列分为不同的等级，不同的岗位级别对应相应的岗位工资和职务工资。比如，根据以上四个因素，我们将护理岗位分为四个等级，分别为：特级、一级、二级A、二级B，不同的等级对应不同的工资；临床医师岗位也分为四个等级，分别为：特级、一级、二级、三级，不同的等级对应不同的工资。另外考虑到在原国家档案工资中，护理人员职务工资高于同等级专业技术人员职务工资10%，并且，护理工作的风险要低于临床医疗等工作的风险，在不降低绝大部分护理人员工资的情况下，适当提高了医疗、医技等专业技术岗位的工资，真正体现了不同岗位之间的风险报酬。

　　革新之四以人才战略为主线，营造尊重知识、尊重人才的氛围。

　　在优化人力资源管理的同时，更重视各级各类人才素质的提高，尽最大可能达到服务的优质、高效，从根本上降低医药费用，使之更加适应社会和人民群众的需要。医院能否吸引、聚集、培养各方面人才，特别是高素质的技术人才，决定医疗服务质量的提高和医院的发展。

　　该院积极解放思想，树立“人力资源是第一资源”的理念，狠抓梯队建设和学科带头人建设，努力建成一支实用型专业技术队伍。首先是加大培训力度。2005年医院投资20万元开展了住院医师规范化培训、学科带头人培训、专业技术人员继续教育等工作，采取聘请专家讲课、外出进修等方式，提高专业实践能力。

　　从2004年开始，医院每年投资百万元，实施“人才百万工程”，分别对中层领导干部、副高以上专业技术人员和中青年业务骨干进行管理和业务知识的培训，高水平专家教授有针对性地讲授《医院经营管理实例分析》、《新时期医院护理工作相关热点问题》等课题和临床重点及前沿学科，并选拔优秀学员，分期分批到美国、澳大利亚、德国、新加坡等卫生管理与技术较为先进的国家或地区进行参观、考察学习、进修和学术交流。通过学习，参训人员掌握了国内外现代化医院的新理念、新观点、新技术，改变了他们的心智模式和综合素质，使他们的管理水平和专业技术水平上升到一个新层次。其次，拓宽渠道，积极引进高层次人才。医院在加强本院人员培训的同时，拓宽视野，想方设法引进优秀人才来院创业。

　　2004年起，围绕人事制度改革和医院发展形势，并结合如今充足的卫生人才资源市场，医院把引进人才的重点锁定在研究生以上学历或副高以上职称的高级人才，形成了一支拥有学科带头人26名，高级职称89人，中级职称430人，博士、硕士研究生学历60人，本科学历367人的高知、高智团队。该团队能够开展多学科微创治疗新技术和其他国内外较为领先的诊疗项目。医院坚持用和谐的工作环境、舒适的生活环境和尊重理解的人文环境，留住他们的心。引进的心外科、胸外科、神经外科、消化内科、心内科、超声科、风湿免疫科等一批学科带头人，医院都先后为他们配备人员、购买仪器，给他们创造施展自己才华的平台。为了让引进的人才安心工作，医院排除一切困难，安排他们的家属就业，解决子女入学问题。可以说，用事业凝聚人，用精神激励人，用感情关心人是留住人才的法宝。如医院引进神经外科学科带头人后，开展了显微镜下脑肿瘤切除等高难手术，免除了过去病人只能到北京市三级医院才能做此类手术的麻烦，同时费用也大大降低；心外科学科带头人到医院后开展了体外循环下心内直视手术，填补了学科空白；胸外科在龙志强博士带领下，其食管癌和肺癌根治术处于国内先进水平，建科以来，成功开展以微创技术治疗食管癌、肺癌等具有国内先进水平的胸外手术100余例，不仅疗效好，病人痛苦小，而且大大降低了病人手术及住院费用，赢得了病人的高度赞许。

　　革新之五以不断完善现代科技管理手段，努力实现医疗及相关服务数字化来有效地降低医药费用。

　　先进数字化技术的全面使用，使科学规范医疗服务成本成为可能，有效地降低医药费用。自2004年上半年开始，开始启动信息化建设工程，全面升级改造院内网络系统，构建先进的工作模块，投入数百万元，增加终端600余个，逐步实现了电子挂号、电子病历、电子处方及护电子病历、PACS、LIS、办公自动化以及相关服务的全数字化，给百姓看病带来极大便利，优化了就医流程，大大减少病人来院跑路的繁琐，通过增加信息监测模块，对抗生素进行分级使用管理，有效地解决了抗菌药使用的不可限定问题，使医院药品费用所占比例由20

　　05年的45.1%降至2006年的42.7%，有效控制了病人医药费用。信息化建设成为推进管理科学化、规范化的重要载体，有效缓解了群众就医难、看病贵问题。

　　革新之六积极探索，不断创新机制，多项措施并举切实降低医药费用。

　　医院紧紧围绕着切实改善病人就医难这一关键问题，采取多项措施。

　　成立价格评议小组，建立价格评议机制。通过对所有药品、器械、材等进行价格评议，净化购销环境，改善老百姓看病贵问题。半年来医院已有160余种药品降价，大部分降价20%，实现让利患者50余万元。

　　双向承诺，拒绝腐败。该院先后与60余名科室负责人和千余名临床医务工作者逐级签订廉洁行医责任书和保证书；与百余家供应商签订“双向廉洁自律承诺书”，保证了在医药购销过程中，规范操作。诚信服务，广大医务人员尽心为患者服务，不乱检查，不乱用药，拒绝红包、回扣已成为自觉行为。

　　实施单病种费用控制。合理使用少儿住院医疗互助金，制定控制费用、降低费用的规范措施和奖励制度，对于单病种费用及少儿互助金降低者给予较大额度的奖励。2006年医保单病种费用控制从2005年前的3种疾病增至6种，共涉及98个病人，这些患者从中得到了实惠，共节约了10多万元。患者人均受益1041.87元；特别是患腹股沟疝、股疝的30位患者人均节约了1912.72元。2006年，少儿住院医疗互助金次均费用为2360元，仅为全市其他定点医院平均值的48.12%。

　　不断推出更多的利民措施。医院投巨资购置4部救护车及相应设备，免费接送住、出院病人及行动不便的复查病人，开展了“24小时电话咨询”、“门诊病人的电话回访”、“出院病人电话随访”、“受理电话投诉”、“入院导医”等新的服务项目。据统计，该院已免

　　费接送病人3507人次，拨通随访电话9000多个，为病人咨询6000余次，提供健康指导3400余次，为病人提供帮助2600余次。这些举措拉近了医患之间的关系，患者和家属感受到了周到服务的温馨和温暖。

　　目前，该院还围绕降低医药费用、方便患者的目标，全力规划医院未来发展蓝图。医院的整体规划得到市区两级政府的大力支持，预计于2008年完成。届时可加床位500张左右，使区域人均床位比例得以增加，住院条件显著改善，在建筑布局设施、设备上更加科学、规范和人化，使人民群众就医在硬件上更安全，更便捷，医疗服务过程硬件及相关资源的成本会有效降低，医药费用会进一步合理规范乃至降低。

稿源： 健康报 　编辑： 胡晓云